Как написать бизнес процессы. – Добавьте используемые программы и базы данных

Понятие «бизнес» и «хаос» — несочетаемые и недопустимо их совместное существование. Бизнес – это тщательно спланированный процесс, который руководится методом контроля и управления. Управление бизнес-процессом – это некое искусство, владея которым, вас ждут большие коммерческие взлеты.

Описание бизнес процесса

И так, бизнес-процессы – это союз взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, которые являются движущей силою любого предприятия. Для создания на каждом предприятии должна быть группа профессионалов, которые компетентны в этом вопросе. Задача этой «боевой» группы заключается в том, чтобы эффективно и правильно организовать процесс, который начинается со спроса клиента и заканчивается его удовлетворением. Нужно помнить, что от эффективности бизнес-процессом, напрямик зависит конкуренция предприятия и его финансовое положение.

делает компанию прозрачной, так как он помогает ответить на вопрос, что чем занимается, кто и в каких размерах несет ответственность.

Существует три основных правила описания бизнес-процессов:

1. Описывать только существующие процессы в их реальности, таким способом и алгоритмом, которым вы сейчас выполняете те задачи, которые стоят у вашей компании.
2. Не пытайтесь описывать ваш бизнес-процесс довольно абстрактно или же очень детально, ваша задача найти золотую середину, чтобы суть процесса была понятна.
3. Придерживайтесь выбранного уровня детализации, все ваши процессы должны быть детализированы при одинаковой степени.

Переходим к пошаговой инструкции описания бизнес-процесса предприятия:

1. Сначала определитесь с четкой и краткой формулировкой названия процесса. Это может быть «Обслуживание посетителя в кафе». В данном случае нам понятно касательно чего создан наш бизнес-план.
2. Второй шаг описания бизнес-процесса заключается в определении точки «входа» и точки «выхода» в процесс. Таким образом, получается формулировка обслуживание посетителя в кафе от встречи до выставления счета.
3. Следующий этап представляет собой определение цели процесса. В нашем примере, это может быть получение максимальной удовлетворенности клиента и максимально высокая прибыльность от каждого клиента.
4. Очень важно к каждому этапу процесса назначить менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции и руководил.
5. Обязательно определите «выход» из процесса, он может иметь как материальную, так и нематериальную форму. Материальный результат – это прибыль компании или кафе в нашем случае, а нематериальный – это максимально удовлетворенный клиент с широкой улыбкой на устах. Это два альтернативных «выхода», которые вы можете применить у себя в компании.
6. Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход» — это все те необходимые блага и материальные ценности, которые нужны, чтобы определенный процесс заработал.

Наиболее удобная и распространённая форма изложения процесса является форма блок-схем. Она идет сверху-вниз и описывает алгоритм последовательных действий. В результате получается все абсолютно логично и понятно схема и алгоритм работы человека, который попадает в конкретный бизнес-процесс.

Описание бизнес процесса пример: приход посетителя → встреча и его расположение → заказ → реализация заказа → сервировка стола → обслуживание посетителя → финансовое вознаграждение → проводы посетителя → удовлетворенный посетитель.

И, тем не менее, ум человеческий тщетно пытался постигнуть ее в течение более чем 2 000 лет, между тем как, с другой стороны, ему удался, но крайней мере приблизительно, анализ гораздо более содержательных и сложных форм. Почему так? Потому что развитое тело легче изучать, чем клеточку тела. К тому же при анализе экономических форм нельзя пользоваться ни микроскопом, ни химическими реактивами. То и другое должна заменить сила абстракции.

Карл Маркс. Капитал. Том 1. Предисловие к первому изданию.

О бизнес-процессах говорят много и часто преимущественно в связи с автоматизацией бизнеса. Использую этот термин и я, в том числе, в своих статьях, посвященных CRM-системам, ERP, работе с BPMN-нотациями, IDEF0 и других инструментов, которые могут понадобиться в работе бизнес-консультанта и внедрении систем автоматизации. При этом в Рунете понятное и развернутое определение термина «бизнес-процесс» я не нашел.

Многие авторы используют его «по умолчанию», как термин «интуитивно понятный» без расшифровки, либо вообще вносят дополнительную путаницу использованием альтернативной терминологии, например, пишут вместо бизнес-процесса «бизнес сущность» и т.д.

В этой статье я решил поговорить о том, что такое бизнес-процесс, рассказать об истории появления этого понятия и о том, где его можно и нужно применять. Также я планирую посвятить теме бизнес-процессов следующую статью, в которой расскажу, как правильно использовать бизнес-процессы.

Определение бизнес-процесса

Итак, в чем же разница между бизнес-процессом и функций или даже просто обычным процессом? В чем разница между этими терминами? Я пришел к следующему выводу:

Бизнес-процесс – это логическая последовательность действий человека (или нескольких человек) в коллективе. Цель описания бизнес-процесса – анализ и регламентация тех или иных действий в коллективе.

Почему я делаю особый упор на людях и коллективе:

1. Бизнес-процесс всегда происходит с участием человека. Если действия выполняются автоматической системой или программой, это уже не бизнес-, а технологический процесс или спецификация. И тогда в силу вступают несколько иные стандарты, методы описания и особенности реализации.
2. В бизнес-процессе всегда задействованы несколько людей в явной или неявной форме. Даже если человек работает один (например, писатель), все равно у него есть заказчики (издательские агентства) и потребители (читатели). Также продавец работает не в «вакууме» - у него есть поставщики и покупатели продукции, и все эти люди также задействованы тем или иным образом в бизнес-процессе.

Почему я пишу именно о коллективе, а не о коммерческой структуре или компании? Потому что понятие бизнес-процесса может быть использовано, в том числе, для некоммерческой организации. Это может быть благотворительность, выезд скорой помощи к пациенту или даже организация званого ужина без каких-либо продаж и получения прибыли. При этом также можно описывать бизнес-процесс, так как у нас есть люди, которые выполняют какие-то действия для получения определенного результата.

Описание бизнес процесса

Также важно дать определение описанию бизнес процесса:

Описание бизнес-процесса – это описание последовательности действий сотрудников при выполнении определенных действий в графическом и текстовом виде с целью регламентации действий в коллективе, анализа и оптимизации их последовательности.

И здесь необходимо понимать, что бизнес-процесс без описания не существует. Только в процессе описания появляется бизнес-процесс, т.е. невозможно реализовать одно без другого.
При этом все действия, которые описываются в бизнес-процессе, должны быть логичными, их последовательность должна приводить к определенной поставленной ранее цели.

Описание бизнес-процессов – работа творческая. Даже если вы описываете «то, что есть», все равно допускаются некоторые неточности, «сглаживаются» углы, какие-то действия упускаются для простоты восприятия. А если описывается «то, что должно быть», то здесь на основе существующего создается нечто новое. При этом бизнес-аналитик все же ограничен строгими рамками – правил, синтаксиса, логических ограничений.

Лично я сравниваю создание нового бизнес-процесса с балансированием на тонкой нити гармоничного сочетания творчества, искусства и строгой математики.

При этом нужно понимать, что ни один бизнес-процесс не может быть совершенным и на 100% соответствовать реальности. Всегда есть место каким-то упрощениям и допущениям, где-то при реализации даже самого строгого регламента свои коррективы вносит человеческий фактор.

Кроме того, как известно, в любой новой сущности всегда заложена возможность дальнейшего совершенствования. И создание бизнес-процессов также подтверждает этот философский тезис. Как бы вы ни старались описать бизнес-процесс идеально, все равно в нем найдется что-то такое, что также можно улучшить либо сейчас, либо – в будущем.

И здесь очень важно с одной стороны, вовремя остановиться самому, ведь обновленные бизнес-процессы будут реализовывать реальные люди, которые привыкли работать «по старинке», и нужно учитывать их косность мышления и степень обучаемости. Также и автоматизация, которая обычно входит в модернизацию бизнес-процессов, требует определенных вложений. И здесь нужно исходить из реальных возможностей заказчика.

Все это бизнес-консультант должен четко понимать сам, знать, где и на каком уровне допущений он упростил описание бизнес-процесса, а где решил отложить на будущее какие-то решения по объективным причинам (финансы, человеческий фактор). И все это нужно уметь просто и понятно объяснить руководителю бизнеса.

Главное отличие бизнес-процесса от технологического заключается в том, что в технологическом процессе на выходе предполагается один вполне определенный результат. Например, если речь идет о производстве, то на выходе должна получиться продукция с определенными параметрами.

Конечно, даже в технологическом процессе существует вероятность получения брака, но не один из закономерных вариантов, а последствия нарушения технологического процесса. В то время как в бизнес-процессе результат «на выходе» может отличаться в зависимости от выполнения тех или иных условий в «теле» бизнес-процесса, который выполнялся без нарушений и сбоев.

Для наглядности описание технологического процесса может выглядеть таким образом:

1. Берем заготовку A;
2. Соединяем ее с заготовкой B;
3. Обрабатываем под параметры C;
4. Получаем деталь.

Все однозначно и никаких условных «вилок» не предусматривается.

В бизнес-процессе вполне нормальной считается следующая ситуация:

1. Получаем вводные данные A:
   • Если данные соответствуют условию B, переходим на последовательность действий C;
   • Если данные соответствуют условию D, выполняем действия E.
2. Полученный результат передается на выход.

Т.е. уже в алгоритме процесса предусмотрены возможные условия и разные действия, зависящие от исходных или промежуточных данных.

История появления термина

Я не единожды читал информацию о том, что нотации бизнес-процессов IDEF0 появилось чуть ли ни в середине XIX века. Более реалистичные авторы пишут о периоде Второй Мировой войны. Но и они ошибаются.

Например, когда я написал статью об IDEF0, некоторые читатели в качестве примеров нотаций приводили примеры каких-то инструкций из министерств и ведомств времен Первой Мировой или даже раньше, а в качестве графического отображения обсуждались схемы и наглядные изображения военных действий. Но все это не является описанием бизнес-процесса. Все вышеперечисленное можно назвать методиками, наглядной демонстрацией, инструкциями, но нельзя назвать нотациями.

Нотации – понятие современное, причем, нотациями называется нечто устоявшееся, стандартизированное, т.е. набор команд и обозначений, которыми пользуется много людей, а не одна или две организации. Можно придумать свой особый язык для описания бизнес-процессов или, например, программирования. Но пока он не получит «обкатку» в массовом использовании, не будут выявлены и устранены противоречия, неоднозначные трактовки, другие недочеты, пока он не стает устоявшимся и привычным для людей стандартом, называть его нотацией нельзя. Подробнее о нотациях я планирую написать позже. А сейчас вернемся к вопросу появления термина «бизнес-процесс».

На самом деле описание бизнес-процессов и нотации BPMN появились в 70-е годы XX века, когда повсеместно начали использоваться информационные системы. И сам термин, и нотации понадобились изначально именно для разработки информационный систем.

Дело в том, что после начала применения информационных систем сложность организации работы людей в организациях увеличилась во много раз. Кроме того, машины не понимают абстракции, им требуется строгий алгоритм и определенный порядок введения и обработки информации. Если до начала автоматизации, когда информация переходила непосредственно от человека к человеку, проблема взаимопонимания находилась на уровне человеческих коммуникаций, то теперь появилась необходимость ее строго регламентировать.

В результате понадобилось создавать описания работы не только людей в организации, но также их взаимодействия с информационными системами. И здесь стало недостаточно текстовых нотаций (инструкций), где все описания были в свободной текстовой форме, они оказались не актуальны и неудобны. Появилась потребность в стандартизации, по сути, в создании особого языка команд и однозначной последовательности действий. Причем, в отличие от машинных языков, эти нотации должны были стать одинаково удобными для перевода в машинный код, и для восприятия человека.

Первые методологически проработанные нотации бизнес-процессов (а я буду говорить именно о методологически проработанных нотациях, например, IDEF3***) появились у военных в США. Причина очевидна – уже тогда военные в США пользовались автоматизацией с использованием удаленных соединений, т.е. той самой системой, которая позже стала Интернетом. И при таком уровне применения информационных систем потребность в нотациях бизнес-процессов была особенно актуальной.

***По теме методологически проработанных нотаций хочу также сказать пару слов. Почему я привел в качестве примера IDEF3: я еще не видел более проработанной методологически системы описания бизнес-процессов. Даже BPMN 2.0 все еще развивается и дорабатывается. А если вы почитаете англоязычное описание IDEF3 (перевода на русский я пока не видел), то также сумеете оценить по достоинству глубину его проработки.

Очень быстро методология и нотации завоевали огромную популярность в бизнес-среде.
Нотации позволили получить инструмент описания взаимодействия людей и цифровых информационных систем.

С их помощью оказалось возможным оптимизировать бизнес, т.е. получить более высокую производительность при тех же затратах.

Особенно заинтересовала бизнес возможность оптимизации. Как известно, чтобы что-то улучшить, нужно четко понимать, что вы имеете, и что из этого вы желаете изменить. И графические нотации наглядно показывали обе ситуации – отправная точка и желаемый результат, а также наиболее проблемные области. На основе этих данных выбрать оптимальный путь решения и смоделировать оптимальный вариант модернизации оказалось намного проще, чем без столь удобных инструментов.

Именно тогда появились понятия бизнес-процессов и нотаций бизнес-процессов, два неразрывно связанных понятия.

Очень важно понимать, что не существует, например, отдельного «бизнес-процесса продажи». Есть процесс продажи, который станет бизнес-процессом, если его описать при помощи нотации. Т.е. без описания в нотации бизнес-процесса вы занимаетесь продажами, это никто не оспаривает. Но пока нет определенного незыблемого и однозначного описания ваши продажи – явление, в чем-то, стихийное. А бизнес-процессом они станут только после их описания в рамках нотации и реализации этого описания на практике.

Продажи – это самый простой и наглядный пример. Каждый из нас в роли покупателя, а многие, и в роли продавца знакомы с этим процессом. И все мы знаем, что даже один и тот же человек в разных ситуациях (для разных товаров, разных покупателей, в разную погоду и вообще, в зависимости от настроения) будет продавать несколько по-разному. Но если описать и четко регламентировать определенный бизнес-процесс, то независимо от того, «с какой ноги встал утром продавец», процесс продажи будет определенным образом стандартизирован, ограничен определенными рамками, и, в результате, более стабилен.

Зачем моделировать (описывать) бизнес-процессы

Как я уже не единожды писал, я работаю преимущественно с малым и средним бизнесом, где предоставляю широкий комплекс услуг – от выявления проблем и «узких мест» в работе компании до внедрения предложенных мною решений на уровне программных продуктов и систем автоматизации.

Моделирование бизнес-процессов помогает решить сразу две задачи:

• Изучение бизнеса. Графическое изображение в виде схем, т.е. моделирование бизнес-процессов позволяет быстрее понять особенности работы компании и выявить возможные «узкие места».
• Обеспечение наглядности. Как известно, «одна картинка стоит тысячи слов». А потому схематическое изображение работы компании помогает руководителю и владельцу бизнеса намного быстрее понять суть проблемы и оценить предложенные варианты решения. В работе бизнес-консультанта (кстати, как и специалиста по внедрению программных продуктов) очень важно, чтобы клиент понимал все преимущества решения. Не менее важна и обратная связь – руководитель на схеме сможет увидеть какие-то недочеты еще на этапе обсуждения проекта, и внедрение обойдется без дополнительных сложностей и внесения изменений в проект «на ходу».

И сочетание изучения истории появления термина с моим личным опытом дает следующее определение:

Бизнес-процессы необходимы, чтобы представить сложную информацию в простой для восприятия форме для изучения и принятия решения.

Представьте себе обычную компанию, состоящую из разных подразделений: бухгалтерия, кадры, отдел продаж, склад, доставка, производство и т.д. Над всем этим стоит один человек – руководитель бизнеса. Он физически не может на экспертном уровне понимать все виды процессов в бизнесе. Именно потому и нанимают различных специалистов. Но ему необходимо эффективно всем этим управлять, а в определенных случаях – модернизировать.

И здесь на помощь приходят бизнес-процессы. При этом определенные виды человеческой деятельности в рамках компании описываются графическими нотациями и представляются в том виде, который помогает руководству понять, как именно происходит работа на каждом из этапов, и что здесь можно улучшить. При этом руководителю компании не обязательно обладать высокой квалификацией специалиста того или иного профиля.

Конечно, на этом уровне не обойтись без некоторых информационных потерь. Невозможно описать графической нотацией все нюансы и подробности работы каждого сотрудника. Но эти информационные потери оказываются несущественными для понимания процессов в общем и принятия решения.

Как описывать бизнес-процессы

Для того чтобы получить описание реально действующих бизнес-процессов, достаточно просто внимательно изучить последовательность действий каждого сотрудника. Т.е. необходимо получить информацию о входящих данных для запуска определенного процесса, исходящих – т.е. результата действий сотрудника, а также пошагово зафиксировать действия, которые потребовались.

После того, как вся информация собрана, ее нужно перевести в графическую нотацию. Здесь стоит понимать, что именно графические нотации считаются «хорошим тоном» при составлении описаний бизнес-процессов. Для себя вы можете составлять нотацию как вам удобнее, текстовые варианты описаний также существуют и применяются, например, некоторыми разработчиками программного обеспечения. Но если вы составляете нотацию, которую будут читать другие люди, не важно, разработчик программы или руководитель компании, выбирайте графику.

Причина такого решения проста: в графическом виде информация лучше воспринимается. Если вы предложите человеку «стену текста», ему потребуется много времени и сил, чтобы разобраться, о чем вы вообще говорите. А охватить задачу целиком в этом случае – почти не реально. Другое дело графические схемы – здесь можно изучать бизнес-процессы на разных уровнях детализации, да и быстро «охватить взглядом в общем» графическую схему сможет любой человек.

1. Собираем участников процесса (сотрудников);
2. Собираем входящую информацию, необходимую и достаточную для запуска процесса;
3. Собираем используемые системы. Это может быть учетная система,CRM, электронная почта, таблицы Excel и т.д. Все, что реально используется в работе, необходимо зафиксировать.
4. Определяем ожидаемый результат – что будет в конце процесса.
5. Собираем последовательность действий, которые выполняет человек.
6. Вычленяем условия. В зависимости от разных входящих данных и промежуточных результатов действия могут быть разными.
7. Описываем всю собранную информацию в графическом виде в удобной нотации (IDEF3, BPMN 2.0 и т.д.).

Правила описания бизнес-процесса

Выше я много сказал о творческом подходе, о возможностях включения условий и вариантов действий в описании бизнес-процессов. В результате может показаться, что любое описание действий человека «на работе» можно посчитать описанием бизнес-процесса. На самом деле, существуют строгие рамки и правила, которые определяют, можно ли назвать перечень действий описанием бизнес-процесса (в графической или текстовой форме) или нет:

• Законченность. Бизнес-процесс должен четко отвечать на вопрос, стоящий перед ним. Если мы говорим о процессе продажи определенного товара или услуги, то бизнес-процесс должен полностью описывать действия, необходимые для получения указанного результата, и завершающегося именно таким результатом (с определенными допущениями, о которых я говорил выше).
• Лаконичность. Бизнес-процесс должен сочетать в себе достаточность, т.е. описывать все необходимые этапы и действия, при этом быть максимально лаконичным для простоты восприятия. Лично я вывел для себя «правило 15 минут» - если за этот период времени я могу объяснить руководству компании представленный бизнес-процесс, значит, его можно показывать заказчику. Получается быстрее – прекрасно, требует больше времени и слов – надо подумать, что можно сократить и упростить.
  Я когда-то лично видел графическое описание бизнес-процесса, выполненное на листе 2 метров длиной (и соответствующей шириной). Его даже просто рассмотреть и понять, куда ведет какая стрелка крайне сложно. А как его пояснять заказчику, я лично не представляю.
  Помните, что человек воспринимает зрительно определенный объем информации, ограниченный, в том числе, определенным размером листа или экрана (это связано с особенностями зрения), а также числом элементов (возможности мозга также ограничены). Простой и лаконичный бизнес-процесс заказчик поймет, просто «охватив» схему взглядом. Сложный и перенасыщенный деталями придется изучать не один час просто для того, чтобы понять, что там отображено. Скорей всего, руководитель компании, который не является экспертом в работе отдельных подразделений, а также ограничен по количеству свободного времени, просто не будет изучать столь сложную конструкцию и не поймет сути даже самых выгодных предложений.
• Использование общепризнанных нотаций. Не стоит изобретать собственные обозначения и правила. Используйте нотации, которыми пользуются во всем мире. Я видел в книгах некоторых отечественных авторов попытки создания собственной системы обозначений. И, честно говоря, так и не понял, зачем они усложняют жизнь и себе, и своим читателям. Здесь как с языком – вы можете придумать свой особый язык, но понимать его никто, кроме вас, не будет. А если он окажется похож на существующие, то может еще и путаница появиться. Либо вас сочтут безграмотным, так как вы не по правилам известных языков используете пунктуацию, склоняете слова и т.д. Так и с нотациями – есть уже устоявшиеся, известные людям и, что также немаловажно, интуитивно понятные нотации. Они потому и стали популярны, что в процессе их создания и доработок постоянно тестировались на простоту, однозначность и удобство. Если вы будете использовать готовые нотации, вас будут понимать, воспринимать, как эксперта, да и сами правила нотаций уберегут вас от логических ошибок. Я лично рекомендую IDEF3 и BPMN 2.0.
• Все участники бизнес-процесса должны быть учтены и прямо указаны. И делать это необходимо без использования сносок с нумерациями, комментариях в объектах Swimm line (специальные сноски) и т.д. Этим нередко «грешат» любители создавать собственные конструкции вместо использования готовых нотаций. Где-то у них названия не помещаются, где-то им кажется, что длинное название в теле бизнес-процесса будет неудобным. В результате либо приходится искать в сносках, о ком именно идет речь, либо создатели таких бизнес-процессов просто забывают указать кого-то из участников.
• Понятное потребителю описание. Самое главное – ваш потребитель, тот, кто будет читать эту нотацию, должен быстро и, в идеале, даже без ваших пояснений понимать описание бизнес-процесс.

Все остальное зависит только от вас и потребителя описания бизнес-процесса. Если вам очень нравится применение различных цветов (для стрелок или объектов), я считаю это вполне допустимым. Также можно создавать нотацию не только в предложенных мною инструментах, но в любой удобной для вас среде. Если нотация соответствует перечисленным выше правилам и понятна вашему потребителю, вы создали именно то, что нужно. И это действительно описание бизнес-процесса, профессиональное и оптимальное для работы.

Распространенные мифы и заблуждения

Не «изобретайте велосипед»! Не нужно придумывать свои нотации.

Нередко люди вместо того, чтобы изучить особенности существующих нотаций, рисуют графики в произвольной форме в различных графических программах.

Я не рекомендую так поступать. Во-первых, при использовании готовых инструментов вам не потребуется изобретать свои обозначения и стандарты. Все давно придумано до вас. При этом стандартные нотации действительно понятны интуитивно, читаются однозначно, известны многим людям. Во-вторых, в готовых системах (IDEF3, BPMN 2.0 и пр.) имеется проработанная методология и строгие ограничения. Их можно воспринимать как язык программирования и среду для работы с этим языком. Здесь вы просто не сумеете совершить многих ошибок, от этого вас уберегут стандарты синтаксиса и сама среда (ограничения в редакторе, автоматические проверки).

Не путайте описания бизнес-процессы компании и бизнес-процессы IT систем.

Во многих автоматизированных системах, например, 1С или Zoho CRM, существуют собственные сущности с названием «бизнес-процессы». Но к описываемым в этой статье бизнес-процессах эти сущности не имеют никакого отношения. Считайте их «омонимами», т.е. термины вроде звучат одинаково, но в нашем случае это – описание работы компании, а в IT системах – название группы функций и отчетов.

Распространенная ошибка: Бизнес-процесс обязательно приносит ценность (прибыль).

О том, что бизнес-процессы должны приносить прибыль, я слышал даже от известных спикеров. Более того, видел даже “разбор ошибок” при создании бизнес-процесса, в котором очень много внимания уделяется тому, что 70% действий не несут никакой ценности.

На самом деле, бизнес-процессы бывают разными. Результатом каких-то будет и правда получение прибыли, например, прямые продажи. В других случаях о приобретении ценности и вообще об оценке действий с этой точки зрения говорить сложно. Например, как можно оценить, какую ценность приносит бизнес-процесс отгрузки товара или формирования и отправки налоговой отчетности?

Я считаю, что бизнес-процесс совсем не обязательно приносит какую-то ценность, если понимать ее как непосредственную прибыль компании. Внедрение процессно-ориентированного подхода и реализация бизнес-процессов направлены больше на другое - на сохранность ценности, т.е. получению большей результативности при тех же затратах.

Возможно ли создать идеальный бизнес-процесс - когда следует остановиться?

Нет. Бизнес--процесс должен быть простым, понятным, удобным, читабельным. Но идеальным он не будет никогда.

Когда я начинал работать, мне и самому все время казалось, что я что-то недорабатываю, где-то можно было бы сделать лучше. А нередко и клиенты меня просили детализировать и описать подробнее тот или иной процесс. И я это также считал своим недочетом.

На самом деле, исходя из всего выше описанного, моделирование бизнес-процесса - это некоторое допущение, процесс творческий. С другой стороны, я в свое время не знал даже что ответить на просьбы описать еще “это” и “вон то”. Но со временем я понял, что бизнес-моделирование - это не просто творчество, но некий диалектический процесс. И уже само создание бизнес-процесса всегда будет нести в себе собственное отрицание. Здесь действительно стоит подходить к вопросу с философской точки зрения. И создавая бизнес-процесс, нужно помнить, что мы не можем охватить все и сразу, а потому он всегда будет несовершенен. Но при этом мы уже закладываем в него то, что будем совершенствовать в будущем. Стоит к этому подходить просто как к факту.

Ваш бизнес-процесс должен решать поставленную задачу, отвечать на тот вопрос, который рассматривается в рамках проекта. Все остальное - вопрос будущего возможного сотрудничества. Именно так и стоит пояснять заказчикам, почему вы не детализируете какие-то процессы или не рисуете еще какой-то бизнес-процесс, связанный с обсуждаемым.

Многие предприниматели, независимо от размера и вида их бизнеса, слышали о понятии бизнес-процесс. Важность этих слов приходит рано или поздно к руководителям каждого предприятия, но лучше всего, если это случится на этапе его становления или даже в момент рождения замысла будущего дела. В этой статье мы не только познакомимся с понятием «бизнес-процесс», но и рассмотрим, как на практике его применить так, чтобы обеспечить рост производства.

Понятие бизнес-процесса

Для начала определим, что такое процесс в принципе. Итак, простой пример. Выпал снег, потом он растаял, затем ударил мороз, пешеходы падают, автомобили сталкиваются друг с другом на дороге. Это погодное явление, называемое зимний гололед. А если взять немного глобальнее: выпал снег, пролежал 3 месяца, растаял, выросла трава, распустились листья, зацвели цветы, созрели фрукты, выросли овощи, полетели листья, пришли холода, выпал снег. И вот это уже процесс под названием «смена времен года».

Что отличает явление от процесса? Явление – разовое состояние чего-либо, а процесс – это повторяющиеся в каждом индивидуальном случае проявления, взаимосвязанные между собой.
Точно также определяется бизнес-процесс. Все отдельные части производства совмещаются, получается на выходе готовый продукт. Совмещение отдельных финансовых частей на выходе дает прибыль. Совмещение мероприятий с персоналом дает сплоченный профессиональный коллектив, а совмещение всех информационных потоков дает рождение новых технологий.

Следовательно, бизнес-процесс – это комплекс мероприятий, процедур, операций, действий, которые регулярно повторяются и ведут к определенному результату, который иначе называется цель бизнеса. При выполнении всего, что подразумевает бизнес-процесс, всегда используются те или иные ресурсы: человеческие, т.е. кадровые, сырьевые, технологические, технические, информационные, финансовые и пр. Бизнес-процесс формирует продукт, который должен обязательно иметь определенную ценность для потребителя, владельца индивидуального предприятия, для сотрудников.

Моделирование бизнес-процесса и его осуществление должен проводить один человек, это начальник, директор, руководитель проекта или сам предприниматель. Но всегда один! Если руководителей одного процесса несколько, то он распадется на столько частей, сколько лиц будет им командовать, как бы они гордились, что у них «дружная и сплоченная» команда. Бизнес-процессы организации, которых всегда присутствует не менее 10, всегда управляются ответственными лицами. Но бизнес-процесс основной, включающий множество мелких, должен управляться одним человеком – генеральным директором, управляющим предприятием, владельцем. Только так предприятие может выйти на более организованные, грамотные и современные пути развития.

Классики менеджмента бизнес-процесс определяют по-разному, но, в принципе, все определения говорят об одном и том же:

• бизнес-процесс — это комплекс операций, следующих одна за одной в строгом порядке, которые направлены на трансформацию входящих материалов и информации в конечный продукт, представляющий ценность для клиента;
• бизнес-процесс — это создание ценности (не цены!) для потребителя, который выражается для владельца в получении прибыли;
• бизнес-процесс — это взаимосвязь нескольких производственных функций и совокупность действий, которые характеризуются входящими ресурсами, конечным результатом – продуктом, отвечающим требованиям клиента;
• бизнес-процесс — это преобразование входящих ресурсов в продукт на выходе всего процесса, это есть реализация единой, главной функции бизнеса, которая приводит к выполнению основной цели;
• бизнес-процесс — это совокупность действий, следующих в строгой очередности, цикличности, решающих конкретную задачу предпринимателя.

Три характеристики бизнес-процесса

Любой бизнес-процесс имеет три основные характеристики, которые отражают его сущность, то есть отвечают на вопрос – зачем именно этот процесс необходим на предприятии. Если хоть одна характеристика не работает на достижение единой цели бизнеса, то можно считать. Что бизнес процесс «буксует» или, того хуже, ввергает бизнес в убытки или приближает к нулю.

1. Бизнес-процесс и его стоимость. Этот параметр всегда должен стремиться к минимуму. К примеру, производство бумажных салфеток обходится заводу в расчете на одну пачку в 30 копеек. Если бизнес-процесс работает постоянно, грамотно, взвешенно, то инженеры, технологи. Дирекция и простые рабочие будут придумывать такие действия и мероприятия, чтобы этот показатель снизился до 20 копеек, к примеру, при полном сохранении высокого качества продукта и скорости его выпуска. Все уже поняли, что речь идет о снижении себестоимости, которая дает прирост общей прибыли. Следовательно, увеличатся зарплаты, инвестиции в развитие и новые проекты. Если руководитель внимательно относится к этой составляющей бизнес-процесса. То успех предприятию обеспечен.

2. Бизнес-процесс и длительность. Этот показатель всегда должен иметь тенденцию к сокращению. Помните историю Форда? На чем он заработал свои миллионы? Он придумал конвейер, существенно сократив время на сборку автомобилей. Потрясающей красоты и надежности авто появились уже потом, а началом всему было увеличение скорости бизнес-процесса, в данном случае производственного. Чем быстрее идет процесс, тем больше производительность производства, тем большее количество товара попадет на склад, будет продано. Это означает увеличение общей прибыли за конкретный временной отрезок, образование n-ной суммы на увеличение зарплат, инвестиции в развитие и пр. и пр., смотри пункт первый.

3. Бизнес-процесс, как средство удовлетворенности ожиданий клиента. Постоянно должно расти качество выпускаемого продукта или предоставляемой услуги. Если оно повышается, и информация об этом регулярно доводится до клиента (реклама должна быть вашим постоянным спутником), то количество совершенных покупок увеличивается. Следовательно, за конкретный временной отрезок получается больше прибыли со всеми вытекающими положительными последствиями, изложенными нами в предыдущих двух пунктах.

Виды потребителей результатов бизнес-процессов

Каждый бизнес-процесс имеет своего потребителя, который с успехом пользуется его плодами. Определение характера потребления также имеет практическое применение в работе. Внешние потребители – это все, кто не работает на вашем предприятии, а внутренние – ваши работники. Потребители предъявляют основные требования, которые обуславливают моделирование бизнес-процесса.

Рассмотрим пример. Вы производите веники и имеете прибыль. Чтобы получить ее еще большую, вы анализируете, корректируете ваши бизнес-процессы. Ваши потребители – пожилые люди, у которых нет средств на «волшебные» швабры и пылесосы, или граждане скромной состоятельности любого возраста. Они будут диктовать требования к бизнес-процессу, то есть они захотят, чтобы веники были более долговечными, крепкими, эластичными, дешевыми. А еще они захотят скидку на новый веник, если принесут вам старый. Следовательно, для повышения продаж, вы будете стремиться удовлетворить все требования внешнего потребителя.

Но, если вы начнете производить прочные веники, то к вам станут реже приходить покупатели, и вы не выполните требования внутреннего покупателя, то есть не обеспечите зарплатой сотрудников, не сможете заплатить налоги, так как государство тоже ваш потребитель, точнее – потребитель ваших денег, оно также заинтересовано в оптимизации ваших бизнес-процессов.

Внутренние потребители, конечно, требуют не только денег, но и других ресурсов. К примеру, приобретение качественного сырья – важное требование сотрудников цехов и отдела качества. Для этого требуется отдельный бизнес-процесс «работа отдела закупок».

Получается, что в анализе видов потребителей важно найти ту золотую середину, которая будет воплощением требований и тех, и других. Сделать это непросто, но этот процесс лучше всего планировать совместно с маркетологами и экономистами. Маркетологи расскажут о характеристиках идеального продукта с помощью анализа 4р — 4с, а экономисты просчитают выгоду от планируемых шагов. В результате вы выстроите бизнес-процесс работы с потребителями внутренними и внешними.

Виды бизнес-процессов

Бизнес-процесс в целом опытные теоретики для упрощения понимания разделили на два вида – основные, о которых, как правило, вспоминают прежде всего, и вспомогательные, которые призваны поддерживать основные.

Если взглянуть с этой точки зрения на производство, то какой главный вспомогательный процесс у него есть? Продажи, так как без них произведенный товар лежал бы на складе и никакой прибыли бы не принес. Но если взять производство и продажи. Как два основных процесса, то вспомогательными будут кадровая работа, система снабжения, работа бухгалтерии, экономического отдела, научной лаборатории и пр. Важность каждого бизнес-процесса следует рассматривать в отношении к какому-либо другому процессу, так как они не существуют обособленно, только в общей системе.

На практике также важно определить верно, какой бизнес-процесс является главным, а какой вспомогательным, чтобы расставлять приоритеты. Это порой приносит колоссальную пользу для предприятия. Вам знакомы заявления бухгалтерии, что у них маленькая зарплата, что они должны ездить на курсы повышения квалификации, что к ним надо приглашать консультантов, возить на служебном автомобиле и многие другие? Я сталкивалась с такими деятелями в сфере финансовых бумаг, вы, уверена, тоже. И сколько руководителей идет на эти условия, лишь бы в бухгалтерии был порядок. Но поверьте, что как раз в таких бухгалтериях нет никакого порядка, только видимость важности!

Сотрудникам необходимо объяснить, что не предприятие создано для того, чтобы им предоставить работу и держать над ними корону, а они пришли на предприятие, чтобы помогать ему жить стабильно и в рамках закона, в полном соответствии с требованиями к документации. И чем строже вы поставите этот вопрос, тем меньше проблем у вас найдет очередная проверка, тем продуктивнее будет идти общий бизнес-процесс.

Кроме того, общий бизнес-процесс включает еще и сопутствующие, обеспечивающие, управляющие и процессы развития.

Сопутствующие процессы – это совокупность повторяющихся мер, действий, которые ориентированы на производство, сопутствующее главному. Они точно также приносят доход самостоятельно, и увеличивают доход от основного товара или услуги. Описание бизнес-процессов: транспортная компания закупает шины для своего автопарка, кроме этого торгуют этими шинами на рынке своего города. Шины приносят доход от продаж, и помогают приносить доход от грузоперевозок.

Обеспечивающие процессы – предназначены для обеспечения бесперебойной работы всех других процессов бизнеса. Это масса мини-процессов в службе персонала, в финансовых структурах, в службах закупки, инженерных, технических разработок, хозяйственных отделов.

Управление является отдельным видом, входящим в общий бизнес-процесс, и охватывает все процессы предприятия, составляет из них единую картину, которая представляет четкое видение движения компании в целом. Управленческие процессы делятся на планирование, формирование и выработку стратегии, миссии, грамотную расстановку сил и ресурсов на предприятии.

Бизнес-процесс развития – самый интересный в разработке и осуществлении процесс. Он предполагают формирование новых направлений, создание мини-процессов. В результате появляются новые производственные линии, реализовываются технологические идеи, внедряются рацпредложения, создаются разновидности продукта, и многое другое.

На самом деле классификация и моделирование бизнес-процессов может быть осуществлена и по-другому, индивидуально, исходя их особенностей компании. Теперь о практическом применении этой теории. Что изменится, если вы проведете анализ бизнес-процесса и определите, к какому виду относится та или иная деятельность вашего предприятия? В зависимости от глубины анализа измениться может многое. Составьте список всех названных и рассмотренных нами видов бизнес-процессов. Напишите, какие у вас на предприятии ярко выражены, а какие недостаточно реализуются или вообще отсутствуют. Подумайте, почему у вас не реализовываются тот или иной бизнес-процесс, к примеру, процессы развития? Возможно, вы не уделяете этому должного внимания и без развития вы живете, на первый взгляд, неплохо.

Если вы заинтересованы в сохранении своих позиций на рынке, то вам нельзя даже мысли допускать, что у вас все нормально, потому что конкуренты в два счета сделают вашу жизнь не нормальной за счет внедрения новинок в технологиях и выпуска новых продуктов. Практический совет в этом случае один: если вы сами не поняли наличие проблем, если у вас отсутствует определенный бизнес-процесс, обратитесь к консультантам. Или найдите в интернете литературу по этому поводу. Обучение и изучение новых бизнес-приемов будет вам однозначно полезно, каким бы знающим на фоне коллег в вашем населенном пункте вы не выглядели. В любом случае недостаточное развитие одного из процессов говорит о проблеме в бизнесе, и на него необходимо сделать акцент.

Модель бизнес-процессов

Модель бизнес-процесса – это наглядное его изображение, которое создается для последующей работы с ними. В модель входит словесное описание бизнес-процессов, таблицы, графики, схемы, показатели, данные и многое другое. Практическое воплощение моделей предполагает создание шаблона, который заполняется при введении нового процесса. Документ должен включать в себя бизнес-процесс в виде схемы, список реквизитов, которые используются при составлении описания, схемы данных, привлеченных из бухгалтерских отчетов, указывается руководитель процесса, исполнители различных задач, планы по выполнению и сроки выполнения этих задач.

Моделирование бизнес-процесса в каждой организации может генерировать свои пункты шаблона, но в любом случае они должны отражать следующие моменты: этапы работ, процедуры и функции, которые предполагает бизнес-процесс, последовательность выполнения работ, кто и каким образом контролирует выполнение задач, кто назначается исполнителем. Также в шаблоне модели необходимо отразить перечень входящих и исходящих документов и информации, которые будут использованы и будут появляться на выходе процесса. В особой таблице следует заложить информацию о необходимых ресурсах, которые понадобятся для выполнения задач, желательно с указанием стоимости и количества.

В ходе выполнения работ в рамках процесса обязательно необходима отчетная документация, доступная и понятная всем участникам процесса. Это также надо отразить в шаблоне с приложением форм, образцов. Цель бизнес-процесса обязательно должна присутствовать в документе, а также конкретные и измеримые показатели, по которым можно будет судить о выполнении поставленных задач.

При создании шаблона можно пользоваться понятием «точка бизнес-процесса», это название каждого элемента модели. Исполнитель – точка, ключевой узел – точка, время исполнения – точка, и так далее.

Оптимизация бизнес-процессов

Это важнейшая часть работы в процессном подходе к производству. Процессы определить совершенно недостаточно, необходимо с ними постоянно работать для того, чтобы от них был явный экономический эффект. Этот бизнес-процесс называется оптимизацией. Он предполагает устранение недостатков и усиление преимуществ предприятия.

Оптимизация планируется, закрепляется нормативными документами и внедряется в производство. С ее помощью можно уменьшить количество несоответствий и ошибок в управлении, снизить затратную часть производства, повысить общую прибыль, уменьшить время, затрачиваемое на выпуск единицы продукции, разработать меры по выходу из финансового кризиса и пр. Оптимизации, в основном, подлежит основной бизнес-процесс или его ключевые точки, тогда эффект будет быстрым и очевидным.

Оптимизированное моделирование бизнес-процесса должно проводиться поэтапно, четко и последовательно. Начинается оно с исправления и коррекции узких функциональных моментов, постепенно переходит и на крупные потоки. Риски при оптимизации весьма умеренные с возможностью вернуться к прежнему курсу. Время, затрачиваемое на проведение мероприятий по оптимизации процессов, как правило, минимальны.

Оптимизированный бизнес-процесс предполагает изменение структур предприятия и их взаимосвязей и подчинения. Функции одного подразделения могут быть возложены на другое, что должно привести к улучшению взаимодействия между отделами. И все перечисленные меры способствуют повышению имиджа, конкурентоспособности предприятия, к увеличению продаж и прибыли.

Но не забудьте, что прежде, чем начать что-то оптимизировать, должна быть создана схема бизнес-процесса, надо ее проанализировать, сформулировать особенности, задачи и пр., и только потом можно что-то в ней менять, что приведет к улучшению работы.

Один из важных моментов оптимизации – реакция персонала на все эти действия. Оптимизация – это однозначные изменения в рабочем процессе. А любые изменения, включая и положительные, принимаются людьми негативно. Ведь они вначале видят перемены, и только спустя какое-то время понимают, что это на пользу! Бизнес-процесс предполагает информирование коллектива о происходящих изменениях.

Большую пользу играет привлечение на свою сторону лидеров подразделений – как должностных лиц, так и неформальных. Если вы им обозначите пользу от происходящего, то на местах они уже без вашего участия создадут определенный положительный настрой и бизнес-процесс пойдет быстрее. А размещение информации в общем доступе (показатели, зарплаты, премии и количество проданного товара, и другие данные) поможет еще больше сформировать лояльность к бизнес-процессам.

Бизнес-процесс – тема очень объемная, но если после прочтения этой статьи вы начали анализ своей работы и поиск основных и вспомогательных процессов, это уже хорошее начало большого пути, который называется «бизнес-оптимизация». А ее плоды не заставят себя ждать, удачи вам, уважаемые предприниматели!

Е.Щугорева

В дополнение просмотрите вебинар бизнес-консультанта Михаила Рыбакова «Как описать процессы своей компании»:

Facebook Twitter Google+ LinkedIn

Станислав Тульчинский

Генеральный директор и партнер ООО «b2b.Технологии развития»

В текущей практике работы, особенно после выхода экономики из острой фазы кризиса, нашей компании приходится достаточно часто сталкиваться с просьбами потенциальных клиентов помочь в описании бизнес-процессов. Сама идея проведения таких работ, как и любая другая попытка изменений, может принести как большую пользу тем, кто затевает эти изменения, так и получить неприятные побочные эффекты. Наша компания имеет большой опыт в развитии и совершенствовании предприятий, и поэтому мы взялись классифицировать и описать некоторые особенности организации работы и используемых подходов. Возможно, что наш труд поможет тем, кто решится на улучшение деятельности своей компании, избежать наиболее распространенных ошибок, начиная работы по описанию бизнес-процессов, не говоря уж о последующей оптимизации и практическом внедрении измененных процессов.

С чего чаще всего начинается

Как уже было сказано, неверная организация работ по описанию, оптимизации и внедрению измененных бизнес-процессов, в итоге может принести компании, затеявшей такие работы, либо положительный результат в ее движении к светлому будущему, либо финансовые, нравственные потери и глубокое разочарование всем, кто принимал в этом участие. Зачем же все-таки такие проекты начинаются?

Существует несколько наиболее распространенных причин, по которым руководство (собственники) организации приходят к идее о том, что им нужно описать свои бизнес-процессы. Я для себя делю их на три группы.

Первую из них менеджеры компании описывают в начальных беседах примерно так: «Наш бизнес за последнее время сильно разросся (увеличился), но что-то в нем стало происходить не так, как было обычно». В качестве беспокоящих проблем обычно называют примерно одни и те же:

• Возросло количество конфликтов, которые можно разрешить только с привлечением собственников (верховных менеджеров);
• Непропорционально росту бизнеса возросли затраты, но совершенно не понятна причина этого;
• Возросло количество проблем связанных с производством и обслуживанием клиентов, таких как срыв сроков, брак, равнодушие, хамство персонала фронт-офиса;
• Компания начинает проигрывать своим более мелким конкурентам в качестве, быстроте вывода новых продуктов на рынок.

Вторая группа описывается примерно следующим образом: «Очень сложно понять, кто, за что в компании отвечает, на что мотивирован, в случае кризисов внутри компании совершенно нельзя понять, кто виноват и что надо сделать, чтобы впредь этого не повторялось. Нам надо поднять управляемость и прозрачность бизнеса».

Третья группа описывается примерно так: «Мы решили существенно улучшить нашу информационную систему (внедрить новую), именно это должно дать существенный импульс развитию нашего бизнеса».

Наверное, этот список можно расширить. Важным заключением такой самодиагностики является вывод, которые делает компания для себя: нам нужно описать наши текущие бизнес-процессы («как есть»), для того, чтобы избавиться от выявленных у себя проблем.

Несколько замечаний по постановке задачи

Уже в самой постановке задачи есть несколько «слабых» моментов, которые могут привести к неприятным последствиям.

Прежде всего, описание бизнес-процессов рассматривается в большинстве случаев заказчиком как волшебное заклинание, которое обязательно вызовет дождь. Бытует мнение, что стоит только описать бизнес-процессы, и проблемы разрешатся сами собой. На самом деле это далеко не так. Описание бизнес-процессов может помочь решить вышеозначенные проблемы (и часто именно его нужно использовать), но само по себе оно не является волшебной таблеткой. Для решения этих задач нужна программа действий, комплексный подход, одной из компонент которого может быть описание бизнес-процессов.

Второй проблемой в приведенных выше постановках задач является отсутствие в них бизнес-задачи. И в самом деле, зачем что-то менять, если компания работает, приносит некоторую прибыль, которая всех устраивает. Да, есть некоторые сложности в коммуникациях, решении проблем, но они являются просто рабочими моментами. Описание же бизнес-процессов потребует инвестиций (и, зачастую, гораздо больших, чем кажется в начале) в программное обеспечение, обучение специалистов, проведение работ, отвлечение сотрудников компании. Если при этом компания не ставит перед собой цели увеличения бизнес-показателей — то этот проект только снизит эффективность компании (только увеличатся издержки).

Третьей проблемой является надежда на то, что новая программа MRP, ERP, CRM, SCM, BPM, DFM и т. д. и т. п. (зачастую флагман западной экономики), которая (со слов ее продавцов) является неиссякаемым источником мудрости и референсных моделей бизнеса, после внедрения сотворит чудо. И бизнес сам изменится в «правильную» сторону. Увеличатся доходы, будут выбраны правильные сегменты рынка, сократятся издержки и конфликты между сотрудниками. Но, как говорят продавцы «волшебной» программы, для того, чтобы ее внедрить, надо описать процессы.

Опыт показывает, что окончание проекта, в котором заложены такие умолчания, будет, скорее всего, весьма неопределенным. Браться за такой проект, все равно, что играть в русскую рулетку с пистолетом «ТТ» — шансы очень невелики.

Важное замечание про оптимизацию

Как было уже сказано, зачастую идея описания процессов воспринимается как панацея, и руководство компании не задумывается о том, а зачем надо просто описать существующие бизнес-процессы? Какой в этом (кроме появившихся бумаг) будет толк? Неужели подпись под новыми должностными инструкциями — это то, чего не хватало компании для ее «долго и счастливо»? Скорее всего, это не так. Есть достаточно небольшое число задач, которые напрямую получат существенный эффект просто от описания процессов, во всех остальных случаях для этого нужна предварительная оптимизация процессов.

Но даже в том случае, когда заказчик вспоминает в своей постановке задачи про оптимизацию бизнес-процессов, часто это выглядит как устоявшаяся лексема, не более того. Например, интернет просто пестрит вакансиями на специалистов по «описанию и оптимизации бизнес-процессов », которые на самом деле должны просто рисовать и перерисовывать картинки (раскрашивая их в разные цвета — и это не шутка) в определенной нотации со слов своих других коллег. Добавка слов про «оптимизацию» читается сейчас уже как «шашлык-машлык» , «зелень-мелень» , оставляя ощущение слова-сорняка, не несущего, кроме эмоциональной, никакой другой нагрузки.

И проблема даже не в том, что само слово «оптимизация» сложно и непонятно. Сама мысль об улучшении (оптимизации), которое должно принести избавление, а далее по списку, «у кого что», понятна всем. Проблема в том, что важен критерий оптимизации: что именно и насколько хочется улучшить путем допустимых изменений. И, как правило, если с тем «что улучшить» проблем не возникает (обычно после напоминания): «точно, нам нужно сократить время выполнения бизнес-процесса, его стоимость, улучшить качество обслуживания», то со всем остальным в большинстве случаев очень туго.

Начнем с того, что определиться с тем, «насколько улучшить», бывает весьма сложно, потому что в организации, как правило, такие «мелочи», которые указывают в «что улучшить», обычно просто никак не измеряются. Даже самые простые (вроде себестоимости, времени или дисперсии выполнения бизнес-процесса). А потому определить «насколько», без специального опыта и знаний не получается. А как без этого определить, что улучшения есть, и они устраивают заказчика (стоят тех усилий, которые он потратил) — только «на глаз», по ощущениям? Но, как ни странно, самой сложной частью головоломки «оптимизация» является не «насколько», а что такое «допустимые изменения». Потому что наиболее часто бытующим пожеланием является: «меняйте там, у вас, в бизнес-процессах, можно в ИТ тоже, а вот в бизнесе, продуктах, рынках, во взаимоотношениях, в зонах ответственности уважаемых людей трогать ничего не надо». Другими словами, надо оптимизировать, используя только косметические изменения.

Описанный логический тупик может поставить большой «крест» на самой идее об описании бизнес-процессов (в обойму вставляется второй патрон для верности). Хотя на самом деле ситуация с изменениями в ходе оптимизации не столь фатальна, как она видится заказчику. Можно подобрать решения, которые в рамках существующих (не мнимых) ограничений позволят достигнуть некоторых целей. Остается определить отношение цены/качества — устроят ли они заказчика.

Переход на новые (оптимизированные) процессы

Как уже было сказано, описание бизнес-процессов, скорее всего, приведет к тому, что в компании нужно будет что-то изменить. Либо сам сложившийся уклад деятельности сотрудников, их взаимоотношений, порядок общения, либо продукты/услуги, либо рынки, либо клиентов компании, а скорее всего в некоей пропорции все из описанного. И очень часто это становится неприятной новостью. Описанные бизнес-процессы сами по себе не работают. А сам заказчик, сотрудники компании, и, тем более, менеджеры компании не готовы и не стремятся к тому, что-то еще надо сделать. Действительно, ведь плохо или хорошо, но компания работает, что-то зарабатывает, а что будет, если все поменять? Никто не знает. А это усугубляет то, что первоначальная задача «просто описание бизнес-процессов » точно не включает в себя разработку программы по переходу на новые процессы, программы управления бизнес-процессами в дальнейшем. Бытует упрощенное мнение: «примем одним приказом по компании новые регламенты с первого числа, и все заработает». К моменту окончания описания процессов становится понятно, что приказом не получится. Изменений много, не все их понимают, не все к ним готовы, не хватает многих составных частей для перехода (например, надо поменять ИТ систему, внести изменения в инструменты, оснастку, инфраструктуру, переобучить персонал). И инвестиции в описание и оптимизацию бизнес-процессов списываются на убытки.

Выбор инструментария и методологии для описания процессов

Зачастую этому вопросу вообще не уделяется никакого внимания при принятии решения по описанию бизнес-процессов. При этом подразумевается (совершенно ошибочно), что нет разницы в том, какое программное обеспечение и какую методологию использовать.

Как ни странно, определяющим в вопросе выбора методологии и программного обеспечения для описания и оптимизации бизнес-процессов должны стать все те же пресловутые цели, которые определил для себя бизнес. Есть две диаметральных формулировки задачи, которые определяют то, какая методология описания процессов наиболее приемлема.

Возможно, постановка задачи звучит как-то так: «для решения поставленных задач необходимо одним из этапов создать функциональную (процессную) модель компании, отображающую структуру, взаимосвязи и функции системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающих эти функции». В этом случае делается упор на создание описания системы, выделение и описание объектов управления, на отслеживание иерархий управления, на обязательность отслеживания связей между процессами.

Либо возможна несколько иная задача, которая может звучать как-то так: «необходимы описания алгоритмов (сценариев) выполнения процессов. Прежде всего, нужно выявить причинно-следственные связи и временную последовательность выполнения действий, упорядоченную комбинацию событий и функций». В этом случае упор делается на описание последовательностей действий, определение начальных и конечных событий, выявление участников, исполнителей, материальных и документальных потоков.

Стоит заметить, что вообще-то эти постановки задач не являются взаимоисключающими, возможны ситуации, когда есть необходимость решить и ту, и другую задачи, но в этом случае, стоит идти от общего к частному: сначала моделировать бизнес компании, а затем использовать эту модель для дальнейшего описания отдельных алгоритмов.

Возможно, потому, что этот вопрос кажется очень узкоспециальным, ему совсем не уделяют внимания, и совершено напрасно. Существующие подходы по описанию бизнес-процессов, как и существующее программное обеспечение, за редким исключением, специализированы и плохо подходят для решения тех задач, для которых они не были предназначены изначально. Например, компания решила повысить свою эффективность, и для этого собирается создать взаимосвязанную непротиворечивую модель бизнеса всей компании, описав систему бизнес-процессов, каждый из которых связан друг с другом результатами работы, каждый участник процесса имеет показатели KPI, каждое подразделение компании имеет планы и бюджеты, нацеленные на достижение единых стратегических целей. В этом случае решение использовать методологии и программное обеспечение, разработанные, прежде всего, для описания алгоритмов и взаимосвязей операционного уровня будет для компании чрезвычайно сложно, дорого и долго. И поэтому, отдав решение этого вопроса на откуп узким (техническим) специалистам, компания рискует получить в итоге ситуацию не очень приятную: потрачены значительные финансовые ресурсы, время, усилия, а полученный формальный результат не дает ожидаемого эффекта.

Поверхностный анализ Интернета показывает, что данная тема (выбор методологии и инструментария) недостаточно освещена (анализ META Group мало того, что больше ориентирован на IT-решения, так еще и практически не учитывает особенностей Российского рынка, рассматривает только типичных представителей сложившегося западного рынка). Наиболее часто встречаются статьи сравнения методологий ARIS и IDEF. Другой наиболее распространенной темой является перечисление сильных и слабых сторон (обычно методологий) без учета того, применительно к какой задаче эти качества анализируются. Становится несколько странно: неужели, например, грузоподъемность грузовика всегда является неоспоримым преимуществом, независимо от того, для чего я выбираю машину?

Детальный анализ используемого в целях описания бизнес-процессов инструментария (методологий, программного обеспечения) — это тема отдельного рассмотрения. Мы попытались дать краткий обзор (не для специалистов) только личного опыта автора и его коллег. Поэтому приведенный ниже список специфичен и не исчерпывающ. Не претендуя на глубину, дадим общую характеристику продуктов в свете описанных выше задач:

• CA ERwin Data Modeler (ранее называвшийся AllFusion Data Modeler, BPwin). Наиболее удачно реализована возможность описания взаимосвязанных сложных моделей, задачи описания алгоритмов и последовательности действий реализованы заметно слабее. Простые (лаконичные) нотации описания. Сложно, либо вообще никак не реализуются дополнительные задачи (увязка целей и процессов, создание дерева показателей, проведение имитационного моделирования);
• ARIS (набор программных обеспечений, модулей компании IDS Scheer). Само название (Architecture of Integrated Information Systems) говорит о том, что программное обеспечение изначально было ориентировано на решение задачи описания алгоритмов и последовательности действий. Все остальное в ARIS тоже можно делать, но это будет получаться очень непросто. Для описания бизнес-процессов придётся использовать большое количество моделей (в ARIS их более 80, и количество их растет) достаточно сложной семантики, в которой путаются даже наиболее ярые адепты. Без большого опыта и существенного переосмысления основ методологии реализовать сложные описания взаимосвязанных моделей непросто;
• Corporate Modeler (Casewise Systems) во многом является английским более юным аналогом ARIS — не по методологии и решениям, но по самим идеям 1 ПО. Также ориентировано на помощь в описании бизнес-процессов для последующей разработки программного обеспечения. Но стоит оно в среднем дешевле;
• iGrafx Enterprise Central (подразделение Corel Inc) пока менее известное в России, но очень симпатичное решение из Канады. Включает в себя целый набор модулей по описанию, моделированию процессов, приложения по планированию и управлению качеством управлением рисками. Существенным ее минусом является ее нераспространённость;
• Business Studio (ГК «Современные технологии управления»). Наиболее известная российская разработка из семейства рассматриваемого ПО. Пожалуй (на наш частный взгляд), удачно совмещает (насколько это возможно) некоторые наиболее полезные возможности BPwin и ARIS, чем-то напоминая по своему решению iGrafx (но не по стоимости). Если для заказчика важно соотношение цена/возможности, наверное, это оптимальный выбор для российских предприятий. Имеет один недостаток, так как очень плотно интегрирована с MS Office (Word, Excel, Visio), а поэтому все шероховатости этих решений автоматически переносятся и на Business Studio.

Что может получить заказчик

Как правило, заказчик не учитывает того, что было описано выше. Очень часто его ведет идея о том, что надо описать процессы, не выстраданная им, а «свалившаяся» на него извне:

• Из умной книги (ведь «еще Портер писал что-то про это, а у нас этого нет!») или во время обучения, например, на ставшей сейчас модной степени МВА;
• От ИТ директора или продавцов дорогих информационных систем («эта программа точно решит все проблемы, посмотрите на список успешных компаний, которые ее используют, в этом есть заслуга программы, но для ее внедрения надо описать процессы»);
• От молодого и энергичного зама, который тоже ее где-то услышал и успешно «продал программу для бизнес-процессов » своему шефу, не донеся самых главных ее нюансов.

В этом случае, итоговая задача звучит как-то так: «нам надо описать наши бизнес-процессы, давайте искать специалиста по описанию и оптимизации бизнес-процессов ». Если начать интересоваться, а зачем, то ответы, скорее всего, будут логически очень не связанными с итоговой задачей. А далее возможны два принципиально разных варианта.

В первом исполнитель без лишних вопросов, нервирующих заказчика, добросовестно приступает к описанию процессов. Всех, или тех какие ему предложат: «давайте начнем с процесса выставления подрядчикам и возврата подтверждающих документов, об этом очень просит бухгалтерия». Как правило, при этом используются знакомые и простые нотации описания процедур (или кросс-чарт, или EPC). Работа идет очень споро, без лишних вопросов (описываем, что скажут или как есть). Но в итоге результат получается незамысловатым. Как говорят специалисты ИТ: «при попытке автоматизировать бардак — получается автоматизированный бардак», с процессами получается еще хуже — бардак в квадрате. Описанные процессы, которые описаны именно так, как это происходит в жизни, и на бумаге сложны и запутанны. Следующим шагом исполнитель может попытаться что-либо улучшить (увы, называют это громко — оптимизировать). Но при этом он, как правило, учитывает точку зрения ограниченного круга лиц, не учитывает всех возможных связей с другими процессами, особенностей корпоративной культуры, и потому, по сути, не улучшает ничего. Но при этом потрачено значительное количество времени и ресурсов. После этого, скорее всего, заказчиком принимается решение, что описание процессов не помогло.

Второй вариант, как правило, встречается гораздо реже. Исполнитель начинает задавать вопросы: а зачем надо описывать, а что хочется получить в итоге, а как это связано друг с другом причинно-следственными связями, а каковы критерии оптимизации. И вот тут, скорее всего, «правильный» исполнитель может получить серьезный негатив от своего заказчика. И не только потому, что у него просто нет ответов на его вопросы, а потому, что задача, которую продвигает заказчик, «висит» в воздухе, не опираясь на реальную причинно-следственную цепочку задач. Вдруг просто начинает выясняться ряд пикантных подробностей, которые, по сути, неприятны заказчику:

• В компании нельзя описать процессы «как есть» (а это является аксиомой для компаний, впервые задумавшихся об описании процессов) просто потому, что их в компании зачастую нет. Деятельность выполняется, опираясь на опыт сотрудников (а он у всех разный), решения по задачам принимаются ситуационно (и, следовательно, они тоже не одинаковы в разных случаях). Даже регулярно совершаемые процессы — и те в компании совершаются не так, как думает руководство, а так, как удобно исполнителям (зачастую, совсем не так, как об этом думают руководители). Поэтому надо не описывать, а создавать ряд процессов, как повторяющейся, стандартизированной деятельности;
• При описании процессов выясняется, что существующий бизнес не оптимален по своей сути (например, нет целевых показателей, часть необходимой деятельности не выполняется, а часть выполняется неоптимальным способом, неверная система мотивации, отсутствует грамотный учет затрат);
• Бизнес существенно подвержен внешним и/или внутренним рискам;
• При описании бизнес-процессов потребуется провести существенные изменения в модели бизнеса (например, в зонах ответственности, выполняемых задачах, взаимоотношениях между подразделениями и людьми, системе мотивации).

Более того, вдруг может выясниться, что в случае, если описанные процессы несколько видоизменены и не отражают точно существующую реальность (а это будет, скорее всего, именно так, если исполнитель не решит откровенно «схалтурить»), то нужен еще один проект: по внедрению измененных процессов в практику применения их в компании заказчика. А этот проект потребует еще больших усилий для того, чтобы на самом деле изменить то, как люди в компании работают: с привычного, устоявшегося уклада, на новый — необычный, придуманный не ими.

Не лучшее решение

Столкнувшись со всеми описанными выше вопросами, когда нужно не просто описать процессы — надо поменять существенную часть бизнеса, случается, что не у каждого заказчика находится внутренний мотив для этого. В этом случае, для исполнителя важно будет сначала найти именно его — этот пресловутый мотив. В противном случае работа по описанию процессов может просто не начаться. Хорошо это или плохо? Если не искать «вселенской правды», то, наверное, хорошо, причем для обеих сторон:

• Несостоявшийся заказчик не потратил времени и средств в погоне за миражом. Более того, к моменту, когда он, возможно, созреет в понимании того, зачем ему на самом деле нужно описание бизнес-процессов, у него не будет прошлого негативного опыта, который может тянуть его камнем на дно, не давая запустить ту работу, которая может принести ему пользу;
• Несостоявшийся исполнитель не получит денег за работу, но при этом он не получит и заведомо проблемный проект, который не отнимет существенную часть его жизни, нервов, репутации, а позволит заняться ему чем-то более полезным. А несостоявшееся сотрудничество станет возможным, когда несостоявшийся заказчик созреет для проведения работ.

Хотя, конечно, это скорее удовлетворительное решение, которое минимизирует сиюминутные риски, но не приносит никому выигрышей на более длительном горизонте. Более удачное решение требует несколько большего, чем умение описывать бизнес-процессы. В любом случае, описание бизнес-процессов — это задача, которая требует не только опыта и знаний от непосредственного исполнителя, но и знаний, готовности и желания пройти этот непростой путь от заказчика.

Как можно не совершать описанные в статье ошибки? Все очень просто. Нужно так не поступать. Попробуем чуть подробней описать, а что надо сделать, с точки зрения автора. Ниже приведен список задач, которые стоит решить (или начать решать), прежде чем будут выделены основные деньги (ресурсы) и приобретено специальное программное обеспечение, появятся новые люди и нарисуют первые «квадратики», напишут первые строки регламентов. Так как это только самое начало возможного проекта по изменениям, то никто нам не мешает потратить немного больше, чем это принято, времени, и подумать о том, что и как компания хочет получить и сколько она готова заплатить. Для этого стоит, как минимум, сделать следующее:

• Определить какие именно бизнес-задачи (бизнес-показатели) бизнес хочет улучшить. Чего на самом деле заказчик хочет достичь, задумывая изменения в своем бизнесе? Для этого, вполне возможно, нужно будет переосмыслить видение бизнеса;
• Определить критерии оптимизации для бизнес-процессов: что компания хочет в них улучшить и насколько улучшить. Важным моментов в этой задаче будет осмысление явных (не мнимых) ограничений — что в организации определенно неприемлемо, а что точно менять нельзя;
• Определить программу действий по достижению поставленных целей, которая может включать в себя описание бизнес-процессов, а может и не включать. Обязательно детально проработать в программе действия по переходу на новые (оптимизированные) процессы;
• Выбрать достаточный для выбранной программы действий и поставленных целей необходимый набор инструментов (прежде всего, потребное программное обеспечение), которое лучшим образом соответствует поставленным целям;
• Только после того, как описанная в первых пунктах работа проделана, поискать достойных исполнителей для поставленной задачи.

Как видно из списка приведенных задач, для инициатора изменений на первом этапе нужен скорее даже не технический специалист по описанию, а бизнес-оппонент, в какой-то мере «адвокат дьявола», возможно даже, не постоянный сотрудник компании. Тот человек, который сможет задать правильные вопросы, где-то возразить и поспорить с заказчиком, но позволит ему взглянуть на компанию и его задачу со стороны («незамыленным» взглядом), поможет заказчику избежать описанных в статье неверных решений в его движении к улучшению.

1 «Для каждого существующего продукта будет разработан такой же аналог, интегрируемый с решениями SAP. Этим будет заниматься отдельное подразделение в нашей компании. Поэтому, можно сказать, что мы выходим на новый сегмент рынка в мировом масштабе — нашими клиентами станут заказчики SAP». Из интервью Бернарда Фишера, Президента компании Casewise.

Сегодня общим местом стал тот факт что бизнес-процессный подход к организации работы считается современным, инновационным решением, которое в случае внедрения помогает повысить качество работы и увеличить прибыль предприятия. О бизнес-процессах и системах работы с ними (BPMN, BPMS) я также уже писал и не один раз. Например, в статье «Что такое Бизнес процесс» я описываю основные понятия, особенности и преимущества этого подхода. А сейчас я решил поговорить о недостатках внедрения процессного подхода, о том, какой негативный эффект ждет компанию и ее сотрудников в случае реализации этого подхода.

Казалось бы, для работы был нанят специалист - бизнес-консультант, или бизнес аналитик, он знает свое дело. Можно расслабиться, специалисты все сделают «как надо». Но на самом деле все не так просто как может показаться на первый взгляд. А в случае ошибочных решений проблемы ждут именно клиента и его сотрудников.

Перед прочтением данной статьи настоятельно рекомендую ознакомиться с моими предыдущими публикациями по данной теме:

Конечно, можно попытаться описать работу компании текстом, даже алгоритмизация, т.е. по сути, описание процессов также может быть реализована в текстовом виде. Например, некоторые специалисты предпочитают именно такой подход к работе. И это их право.
Но называть нотацией текстовый перечень действий сотрудников для решения разных типов задач – недопустимо. Описание (нотации) бизнес-процессов подчиняются определенным правилам, имеют, как любой язык, собственный «синтаксис» и «словарный запас». Но если, например, в языках программирования «правила» и «слова» являются набором текстовых команд, то в BPM нотациях – это, в первую очередь, графика.

Почему это так важно? Помимо сложившихся и устоявшихся правил, существует также логическое пояснение. Графическая картина проще воспринимается в целом. А ведь только после того, как мы увидели и сумели понять общую картину, можно говорить о том, что мы описали бизнес-процессы. Ситуация, которая изображена на картине, начинает существовать только после того, как мы ее нарисовали. Такова суть, в том числе, при описании бизнес-процессов.

А потому я предлагаю договориться:

Если я говорю об описании бизнес-процессов, речь идет о бизнес-процессах, описанных в графическом виде в одной из нотаций.

Но вернемся к основной теме статьи, и давайте попробуем разобраться, какие существуют минусы использования бизнес-процессов на практике, почему они возникают и к чему могут привести.

Как создается описание бизнес процесса

Чаще всего над созданием описания бизнес процесса работает приглашенный со стороны бизнес-консультант. Этот специалист знает свое дело, и, конечно, перед созданием нотации он изучает работу бизнеса, его особенности. Но необходимо понимать что даже самый лучший приглашенный специалист за то короткое время, которое затрачивается на изучение, не может стать экспертом в сфере деятельности этой компании. Я сразу объясняю это заказчику, для того чтобы снять негатив и непонимание:

Например, меня приглашали для описания бизнес-процессов работы швейного предприятия, но я при этом не имею экспертных знаний в швейном деле, т.е. самостоятельно что-либо сшить я не смогу. Также я работал с туристической компанией, но процесс сопровождения ребенка на отдых в летний лагерь для меня и сейчас является просто «неким процессом», самостоятельно я это никогда не делал. Работал я и с медицинским центром, и здесь также я не могу рассказать, как точно собираются сведения о пациенте для проведения операции, ведь я – не врач.

Немного о терминах используемых в данной статье

Прежде чем продолжить необходимо внести ясность в картину происходящего и роли того человека или группы людей в работе по оптимизации.

Сотрудник - сущность представляющая человека или группу людей которые являются источником информации. Сотрудник компетентен в бизнес процессе, не имеет права принятия решения и обыкновенно не компетентен в моделировании.

Бизнес аналитик - сущность представляющая человека или людей которые моделируют бизнес процесс и могут в отдельных случаях предоставлять рекомендации по улучшению бизнес процесса.В большинстве случаев изначально не компетентен в процессе и не имеют права принятия решения.

Руководитель - сущность представляющая человека или группу людей которые ответственны за принятие решения. Руководитель компетентен в принятии решения, и обыкновенно некомпетентен в бизнес процессе и моделировании.

Нотация/бизнес нотация - язык описания бизнес процессов.

Кто нибудь может меня поправить что один человек может быть как хорошим сотрудник так и хорошим бизнес аналитиком. Я сразу скажу что таких людей не видел, да и сложно представить себе человека который был бы одинаково хорош в двух таких друг от друга дисциплинах как бизнес анализ и все деятельность компании.

Для наглядности я предоставляю вам таблицу (последовательность колонок и строк не имеет значения):

Зачем нужен приглашенный бизнес-аналитик?

Бизнес-моделирование необходимо для того, чтобы получить наглядную картину того, как работает бизнес сейчас, т.е. “как есть”. При этом становятся заметны “тонкие места” и сегменты, в которых возможно провести оптимизацию.

Для составления нотации аналитик изучает работу компании, составляет описание бизнес процесса “как есть”. Далее с учетом пожеланий и проблематики, описанной руководством компании (заказчиком) определяет “как должно быть”. И при помощи графических элементов нотации может выявить, где и что реально изменить, чтобы от первого состояния перейти ко второму.

Для составления грамотной нотации необходимы следующие составляющие:

1. Знание бизнес-анализа и умение работать с нотациями.
2. Информация о работе определенного процесса.
3. Требования по оптимизации: к какому результату стремится руководство компании.

Знания и умение работать с нотациями - это компетенция бизнес-аналитика. Информацию о работе компании ему предоставляют сотрудники и руководство. При этом бизнес-аналитик выполняет определенную работу по сбору данных. Он использует отчетность компании, проводит интервью с руководителями и сотрудниками разных подразделений, стремится получить как можно более полную картину. От того, насколько качественно выполняется эта работа, и насколько активно готовы способствовать получению нужных сведений представители компании, во многом зависит результат. Это отдельный труд, со своей спецификой и приемами.

Также важно понимать, что решение о том, какие из предложенных вариантов оптимизации работы будут реализованы на практике, принимает руководитель бизнеса, и от этого итоговый результат зависит не меньше, чем от качества работы бизнес-аналитика.

Примеры

Далее я на примерах покажу, как неправильных исходные данные ведут к неправильным выводам. И почему подобные стремления избавиться от человека часто заканчиваются печально. Первый пример я привел для того чтобы продемонстрировать как это работает.
Второй пример для того чтобы было понятно, что даже масштаб компании может не спасти от проблем.

Пример 1. Автоматизация интернет-магазина

Очень распространенная ситуация – оптимизация работы интернет-магазина.

Изначально на обработке заказов работало несколько человек:

• Операторы, которые вручную переносили заказы, полученные с сайта, в систему учета.
• Складской работник, занимавшийся непосредственно отгрузкой заказов.

После проведения оптимизации необходимость в операторах исчезла, так как заказ автоматически передается в учетную систему, где также без участия человека создаются все необходимые документы и резервирует товар.

В результате человек, занимающийся отгрузки заказов, может без помощи операторов самостоятельно распечатать документы и подготовить перечень товаров к отправке. Операторы оказываются вообще не нужны.

«На бумаге» все это выглядит идеально. Систему внедряют, операторов увольняют. Складскому работнику добавляют перечень обязанностей (распечатывать документы), и если очень повезет, увеличивают зарплату. Компания экономит средства за счет сокращения нескольких ставок, исключаются ошибки, связанные с человеческим фактором. Все должно работать лучше, чем прежде.

На практике оказывается, что ситуация далеко не столь радужная.

Если ранее количество заказов, поступавших к сборщику на склад, было ограничено скоростью работы людей-операторов, то теперь заказы формируются автоматически, практически мгновенно, и скапливаются «на складе».

Количество заказов, обрабатываемых в день, теперь ограничивается только возможностями складского работника. Человек видит постоянную «очередь заказов». Ее же наблюдает и его начальство, и привычно выражает недовольство.

Даже если нет негатива «сверху», человек и сам видит постоянный «завал», работать приходится больше, чем раньше. Конечно, частично это компенсирует повышение зарплаты. Но все равно из-за повышенной нагрузки копится усталость, в том числе, психологическая. Человек – не машина, он не может идеально работать изо дня в день без перерывов. У каждого человека есть определенный максимум – сколько заказов он способен обработать за смену.

В итоге, складские работники начинают увольняться один за другим. Возникает текучка, приводящая к дополнительным проблемам, задержкам в отправке заказов, ошибкам, связанным с работой неопытных и усталых сотрудников. Вместо ожидаемой оптимизации работы компания несет убытки и репутационные потери.

А все потому, что, увлекшись красивой «упрощенной» нотацией, аналитик и руководитель компании не предусмотрели какие-то механизмы регулирования скорости работы, не учли, насколько возрастает нагрузка, т.е. восприняли сотрудников не как реальных людей, а как абстрактные «бизнес-процессы».

Пример 2. Автоматизация такси

Сегодня очень часто слышны разговоры о том, что в недалеком будущем такси будут работать без водителя. Об этом рассуждают специалисты Uber и Яндекс-такси. В принципе, обе эти компании уже идут по пути автоматизации и отказа от человеческого фактора везде, где удается.

В результате можно прийти к следующей схеме:

1. Заказ такси – автоматически, через сайт или приложение без участия диспетчера.
2. Доставка клиента до места назначения
3. Оплата – автоматически, с банковской карты или интернет-денег после поездки на основе GPS-данных.

Конечно, при этом в самой службе такси все равно работают люди (операторы техподдержки, специалисты по обслуживанию программного обеспечения и техники, модераторы отзывов и т.д.). Но в описанном выше бизнес-процессе в случае отказа от водителей они перестают принимать участие вообще.

С одной стороны, все получается удобно и выгодно. Нет людей – нет случайных ошибок, затрат на создание рабочих мест и заработную плату.

С другой, если из цепочки полностью исключаются люди, то возникает множество рисков. Что будет, если программа водителя-автомата даст сбой, и человека отвезут не туда? А как робот будет реагировать в случае аварии, особенно, если по причине ДТП повредится какой-то аппаратный узел? А если преступники или террористы решат захватить и использовать робота-такси в своих целях?

Как видите, при всей внешней выгоде исключение из цепочки человека ведет к непредсказуемым последствиям и требует внедрения каких-то защитных механизмов, в результате внедрения которых (или даже не внедрения) компания несет дополнительные расходы, т.е. результат противоположен тому, который планировался.

Основные причины ошибок и проблем

Необходимо понимать что в процессе создания нотации любой бизнес-консультант старается по возможности упрощать нотацию, «сокращая» этапы и действия, которые с его точки зрения – не слишком важны и могут помешать пониманию картины в целом. Ведь он делает процесс который должен быть понятен потребителю и специалистам. Один из принципов так и звучит «Не следует множить сущее без необходимости»(так называемая Бритва Оккама).

Со стороны компании нотацию изучает руководитель бизнеса. С одной стороны, он много больше знает о своей сфере деятельности, чем приглашенный специалист. С другой, также не является экспертом по работе каждого подразделения и сотрудника. Как руководитель, он видит картину целиком, и также склонен к упрощению. Кроме того необходимо понимать что в бизнесе сейчас большое количество случайных людей, которые попали в бизнес либо случайно либо имеют не профильное образование.

В результате создается упрощенная бизнес-модель, которую создает человек, компетентный в моделировании, но не компетентный в особенностях работы той или иной сферы деятельности. Принимает его работу (бизнес-нотацию) руководитель компании, который не является экспертом в бизнес-моделировании, а потому без внимательного совместного изучения всех деталей не может точно сказать, где упрощения – допустимы, а где – нет. Кроме того, руководитель бизнеса также в большинстве случаев не является экспертом в тех или иных процессах, проходящих в компании. Он может быть прекрасным организатором, но – не врачом. Или знатоком моды и стиля, но – не швеей и т.д.

К сожалению, в процессе работы по оптимизации бизнес-процессов обычно основной целью является не столько улучшение работы (как это должно быть), а в первую очередь – сокращение расходов. Руководство компании, обратившейся к специалисту по оптимизации бизнес-процессов, стремится снизить издержки. А это практически всегда означает – сократить штатную единицу. Обычно это звучит как «Уменьшение человеческого фактора».

Примеров подобных выше можно приводить еще много, все их объединяет несколько важных факторов, которые и приводят к печальным результатам:

• Недостаточная компетентность аналитика в вопросах работы конкретного бизнеса;
• Недостаточная компетентность руководителя в понимании бизнес-процессов и нежелание вникать в детали;
• Слишком большое доверие к графическим нотациям (они дают ту степень свободы, которая позволяет охватить процесс в целом и увидеть оптимальные решения, но не учитывают людей, которые в реальности выполняют функции “стрелочек” и “черных ящиков”);
• Излишнее доверие к технологиям (ошибка, свойственная многим современным людям).

В результате получается бизнес-процесс, который в теории выглядит идеально, на том или ином этапе начинает давать сбои.

Еще один важный фактор, который объединяет описанные выше примеры:

При составлении нотации и внедрении процессного подхода аналитик и руководитель компании не учли, что организация обязательно состоит из людей. Как только из процесса исключаются люди, он перестает быть бизнес-процессом, становится процессом технологическим. А для этого типа процессов существуют собственные правила описания, требования безопасности и т.д. Описывать их как бизнес-процессы недопустимо.

Простое решение проблемы: цените людей

Самый простой и очевидный выход – берегите сотрудников и относитесь к ним гуманно. Определите адекватные нормы работы, не исключайте полностью людей из бизнес-процесса, сократите им число функций, например, пусть они контролируют, проверяют и распечатывают документы или выполняют другие вспомогательные виды работы. Сократите им рабочий день, например, сделайте смены по 6 часов. Люди не будут переутомляться, будут успевать все делать вовремя, процесс будет под контролем.

Конечно, так экономия средств будет меньшей в сравнении с полным отказом от участия в определенных процессах сотрудников. Зато вы гарантированно избежите многих проблем.
При этом снижение нагрузки на сотрудников с высокой вероятностью само по себе принесет вам прибыль. Человек, который не перегружается и успевает хорошо отдыхать, намного лучше работает. Он результативнее, реже совершает ошибки, готов творчески подходить к работе, делать больше и лучше.

Впрочем, это вам подтвердит любой опытный руководитель. Если вынудить человека работать 8 часов подряд без перерывов, то работоспособность его значительно падает. Вынуждать сотрудников работать «на износ» не только негуманно, но и, в большинстве случаев, не выгодно. Люди будут увольняться либо, в определенных случаях, вы будете вынуждены их увольнять, так как они начинают выполнять работу очень плохо, как говорят о таких сотрудниках, «выгорают». Придется тратить время и силы на поиск нового человека, его обучение, и так из раза в раз. Постоянные лояльные компании сотрудники принесут много больше пользы и стоить будут меньше, чем регулярно меняющиеся кадры.

Будьте осторожнее с технологиями

В самом начале статьи я указал на основную ошибку – излишнее доверие к современным технологиям, в число которых входит также и бизнес-моделирование, в сочетании к стремлению упростить все, что только можно, приводит к накоплению ошибок.

Вникайте в детали, особенно, если вы планируете на каком-то участке заменить человека программой. Убедитесь, что это не приведет к потере контроля или естественной регулировки нагрузки смежных подразделений. Не стоит «слепо» доверять современным программным и технологическим решениям просто потому, что мы живем в век массовой автоматизации.

Бизнес моделирование и IT-сфера

В конце я хотел бы сказать несколько слов о том, как бизнес-моделирование и связанные с ним особенности касаются работы IT-специалистов. Я считаю, что как раз IT специалистам эти инструменты могут быть очень полезными. Бизнес-моделирование помогает понять, как работает организация в целом, увидеть общую картину до начала автоматизации.

Подобный анализ помогает предложить и реализовать оптимальные варианты решений для работы различных организаций и отдельных подразделений.

Несмотря на то, что статья посвящена недостаткам бизнес-моделирования, я лично считаю, что применять бизнес-процессы и нотации при оптимизации и автоматизации работы организаций не только можно, но - действительно нужно.

Но при этом важно понимать, что как и любой инструмент, бизнес-моделирование также может работать в обе стороны, и приносить не только пользу, но и вред. Как известно, от того, что ножом можно порезаться, еще ни один человек не выкинул все ножи со своей кухни. Так и здесь, изучайте как можно глубже инструменты, помните о возможных минусах использования нотаций бизнес-процессов, избегайте излишнего упрощения. И не забывайте, что эти нотации описывают работу организации, т.е. в первую очередь, людей, и только потом – их работу с технологиями.

Также я хотел бы отметить, что когда я пишу о недостаточной компетентности бизнес-аналитика или руководителя бизнеса, я не утверждаю, что кто-то из них является низко квалифицированным специалистом. Я говорю о том, что в определенных сферах у них может присутствовать недостаток знаний.

Так, бизнес-аналитик может оказаться недостаточно компетентен в сфере деятельности клиента. И если это совпадает с недостаточной внимательностью руководителя компании к деталям, с нежеланием в сложных или сомнительных случаях проконсультироваться с сотрудниками, отвечающими за то или иное направление деятельности, то это может окончиться описанным выше печальным образом. Причем, как видите из примеров, негативные факторы могут одинаково повлиять и на небольшой бизнес (пример интернет-магазина), так и на крупную компанию (пример крупного сервиса такси). Необходимо понимать что это просто еще один пример разделения труда для большей эффективности в решении задачи.