Как организовать работу если ты начинающий руководитель. Пошаговый план для начинающего руководителя

Руководитель отдела продаж – весьма престижная и . Но не стоит забывать, что на вас теперь лежит груз ответственности за один из самых важных участков, своеобразный генератор денежного потока компании.

Существует как минимум две причины назначения нового руководителя отдела продаж. Либо компанию не устраивает старый руководитель, либо отдел создается с нуля. В статье мы рассмотрим ситуацию, когда вас назначили начальником уже существующего отдела, так как этот вариант наиболее распространен на российском рынке.

Первую неделю или две в должности придерживайтесь принципа «не навреди». Не пытайтесь ничего менять. На начальном этапе следует максимально понять суть компании, ее механизмы и системы. Старайтесь вникнуть во все — от производства до логистики:

Обозначить цели и отслеживать их выполнение
Составлять списки дел для каждого сотрудника
Управлять контактами эффективно
Анализировать проделанную работу

Данный алгоритм универсален на начальных этапах, выполнив его, вы лучше станете понимать механику компании и соответственно действовать эффективнее. Жаль, что подробные инструкции работают только на начальных этапах. Дальнейшая стратегия должна быть ситуативной, и зависеть от найденных проблем. Она не сможет содержать конкретные шаги, лишь укажет направление, в котором нужно двигаться.

Организация отдела продаж новым руководителем

После прохождения тестового периода и ознакомления со структурой отдела за последующие результаты ложится на вас. Именно поэтому необходимо составить план продаж:

на месяц
на год
на каждого сотрудника

Составляя план продаж на год, не стоит забывать о формировании глобальной стратегии, рассчитанной на 5 и более лет. Как только вы сформулировали желаемую выручку отдела продаж и сумму выручки в каждый год, придите к пониманию оптимизации процесса. В идеале вы должны понимать, что вам мешает выполнять план, а что помогает. В этом вам поможет SWOT-анализ – технология, позволяющая увидеть плюсы и минусы во внутренних сферах компании и оценить внешние факторы, которые могут быть как положительными, так и отрицательными.

Сделав SWOT-анализ, перейдите к составлению экшн-плана (от англ. Action-plan – план действий), по которому вы проработаете недостатки отдела. Данный план составляется на каждый год и закладывается в систему мотивации ключевых сотрудников компании.

Следующим шагом после постановки годовых и месячных планов, должно быть решение по их реализации. Вы должны понимать, какая целевая аудитория поможет принести вам необходимые деньги. Помочь определить целевую аудиторию сможет грамотный ABC и XYZ- анализы. Обычно они применяются к текущей базе, но временами могут применяться и к потенциальной. Все зависит от сферы бизнеса, b2c, b2b или вы работаете с дилерской сеткой.

Проведя все анализы и выявив наилучшую стратегию, составьте алгоритм действий, по которому должен пройти продавец, чтобы совершить сделку. Условно говоря – разбейте сделку на количество этапов. В рамках каждого этапа вы представляете результат, к которому должен прийти сотрудник. должен понимать, какую последовательность этапов он должен проводить. В рамках каждого этапа выявите методы работы, которые хорошо зарекомендовали себя в последующие разы. Этим вы сократите срок адаптации нового сотрудника, в случае если будет производиться набор таковых.

Маркетинг и продажи

Грамотный руководитель отдела продаж должен различать понятия «маркетинг» и «продажа». Хотя во многих книгах по организациям продаж эти понятия идут вместе, на самом деле это не так.

Чем отличается маркетинг от продаж? – это то, что мы делаем один на один с клиентом. То, когда мы находимся с ним по разные стороны телефонной трубки, по разные стороны стола переговоров или пишем ему электронное письмо. Маркетинг – это все что мы делаем, для того чтобы клиент оказался рядом с нами один на один, чтобы мы смогли провести эти переговоры. Тогда становится совершенно понятно, в чем измеряется результативность маркетинговой деятельности компании – в количестве входящих клиентов.

Какую же роль выполняет маркетинг в отделе продаж? Маркетинг отвечает за все то, что входит в отдел продаж. Задача маркетинга – не только впихнуть клиентов в отдел продаж, но и сделать так, чтобы они вошли туда максимально подготовленными. обрабатываются менеджерами по продажам, но генерируются маркетологами. Существует множество типов заявок, но основные из них вы найдете ниже:

Горячие заявки (люди готовы уже оплатить, им менеджер даже не нужен)
Заявки с интересом
Заявки от постоянных клиентов
Заявки от тех, кто хотел, но не купил ранее
Заявки тех, кто обращался в соц. сетях
Заявки тех, кто просто подписался
Заявки тех, кто отказался

Вместо того чтобы поручать маркетологам исследовать рынок, спрос, продумывать какие-то сложные маркетинговые схемы, просто поставьте им одну простую задачу и контролируйте ее выполнение. Основной вопрос для выявления КПД маркетолога: какое количество входящих клиентов он обеспечил вам в прошлом месяце?

Конечно, далеко не во всех компаниях есть маркетолог. Но если продукт сложный и многоуровневый, то предпочтительнее с самого начала разделять продажи и маркетинг. К тому же очень непросто найти профессионала, разбирающегося в тонкостях рекламы и продаж одновременно. И даже если вам удастся отыскать этого гения, то компания автоматически попадает в слишком сильную зависимость, что недопустимо.

Как эффективно построить управление продажами в вашей компании

Многие собственники стараются найти руководителя отдела продаж, который может эффективно распланировать работу, живет таблицами и отчетами или какими-то цифровыми показателями. Несомненно, это крайне важно для отдела продаж. Однако вы должны понимать, что самая важная функция, которая нужна отделу продаж – опытная рука. Рука тренера, человека, который сам неоднократно осуществлял крупные продажи. Отделу нужен руководитель, который может на личном примере показать новичку мастер-класс, дожать любую сделку.

Если же во главе стоит администратор, который пороху не нюхал и не в состоянии показать пример, то продажники не растут. Начнутся отговорки типа: «клиенты возражают», «работают с конкурентами», «отказываются покупать из-за высоких цен» и другие. Именно по этой причине во главе отдела продаж должен стоять играющий тренер.

Но тогда возникает дилемма: практикующий продажи руководитель зачастую не обладает административными навыками. Как быть в этом случае? Для этой цели вводится дополнительная должность – администратор отдела продаж. Функции этой должности – комплексно управлять административной деятельностью, контролировать заполнение менеджерами CRM-систему, следить за тем, чтобы у отдела продаж всегда хватало материала для проработки и так далее. Сочетание этих двух должностей делают управление отделом продаж более эффективным и результативным.

Ответить

Наконец-то дождались повышения? Поздравляем! Свой профессионализм вы уже доказали, теперь время продемонстрировать свои управленческие и организаторские способности. Потому что новая должность - это не только новые обязанности, но и новая роль в коллективе. Вы к этому готовы?

Я решила собрать рекомендации для начинающих руководителей отделов, подразделений, компаний. Ведь продвижение по карьерной лестнице одного человека может стать проблемой для остальных членов коллектива и даже негативно отразиться на рабочей атмосфере.

Какой стиль руководства выбрать? Как мотивировать сотрудников? Что такое психоклимат и как понять, что он негативный? С этими вопросами я обратилась к психологу-консультанту агентства Wezom Антонине Ульяннской. По её словам, 80% начинающих менеджеров не знают или даже не задумываются о психологических аспектах управления коллективом. А задуматься есть над чем, если вы не хотите через месяц-два увидеть снижение производительности и пачку заявлений на увольнение от недовольных подчинённых.

Что делать начинающему руководителю

1. Выбирайте демократичный стиль управления

Из трёх стилей - авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) - именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:

не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
поощряет творческие идеи, инициативы;
выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.

Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.

Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:

поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
познакомиться с коллективом и организационными процессами;
определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.

Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.

2. Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач

Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.

Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.

Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.

Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.

3. Создавайте команду

Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.

И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами - не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.

Ошибка начинающих менеджеров - в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.

4. Не зазнавайтесь

признаёт, что повышение - это не венец карьеры, а он не властелин мира;
понимает, что новая должность - это большая ответственность;
учитывает личный опыт до повышения;
продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.

Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» - признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?

5. Соблюдайте дистанцию в общении

Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.

В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.

Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.

Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное - не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.

Что такое психоклимат и как понять, что он негативный

Психоклимат - это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе - это:

текучка кадров;
частые больничные;
низкая производительность труда;
напряжённые отношения между коллегами;
всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
нежелание сотрудников совершенствоваться;
недоверие;
психологическая несовместимость;
отсутствие желания работать в одном кабинете.

К признакам позитивного климата относятся:

доброжелательные взаимоотношения;
высокая степень доверия среди членов коллектива;
желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
здоровая деловая критика;
отсутствие давления на подчинённых.

Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:

физические условия труда;
текущее положение дел в компании;
экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.

Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.

Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и может.

И напоследок

Рекомендаций для начинающих управленцев гораздо больше, чем пять. Но мы попытались выбрать базовые советы, следуя которым молодой руководитель гладко войдёт в новую роль и не станет объектом негативных обсуждений в коллективе.

Годы упорной работы принесли свои плоды, и вы наконец получили руководящую должность. Настало время показать всем, на что вы способны. Это будет непросто, особенно если вы никогда не учились управлять другими людьми.

Если вам кажется, что вы к этому не готовы, не волнуйтесь! По данным компании Development Dimensions International, около 60% опрошенных, занимающих руководящие посты, признались, что в начале пути учились выполнять свои обязанности на собственных ошибках. Описывая свой опыт, многие рассказывают о проблемах, постоянном стрессе и растерянности.

Помните, что кто-то все же назначил вас на руководящую должность, а значит, он верит в ваш успех. Приложите максимум усилий, чтобы оправдать его ожидания или превзойти их. Как это сделать?

1. Создайте индивидуальный стиль управления

Выбранный стиль управления задает тон всем видам взаимодействия с подчиненными. Начиная с первого дня обозначьте свою позицию. Установите границы дозволенного и уделяйте внимание всем проявлениям неподобающего поведения. Сотрудники должны быть осведомлены о ваших ожиданиях. Так они смогут приспособиться к изменившимся условиям, приобрести нужные привычки и освоить новые методы работы.

Например, если вы хотите, чтобы сотрудники проявляли больше самостоятельности, принимали решения и бесстрашно брались за самые сложные задания, развивайте в них соответствующие качества. Пресекайте жалобы, за которыми не следуют рациональные предложения. Разработайте методику оценки, основанную на точных данных. Сотрудники должны видеть свою оценку и делать выводы о соответствии стандартам, установленным для определенных должностей.

Методики оценки результатов работы отлично подходят для того, чтобы сообщить сотрудникам об ожиданиях руководства и поощрить стремление к совершенствованию. Тем не менее, вам потребуется сообщить, какие аспекты деятельности будут оцениваться, составить график сбора информации и незамедлительно вносить изменения.

Некоторые начинающие руководители ошибочно пытаются внедрить сразу несколько радикальных изменений. Несмотря на очевидное желание сделать все по-своему, будет гораздо эффективнее изучить существующие процессы прежде, чем что-либо менять. Кроме того, рекомендуется ознакомиться с мнениями сотрудников, партнеров и клиентов, чтобы изменения были действенными. Не стоит вносить их лишь для того, чтобы подчеркнуть свой статус руководителя.

2. Учитывайте изменения в отношении

Если вы работали в компании до повышения, отношение к вам существенно изменится. Некоторые прежние коллеги будут считаться подчиненными, а бывшие руководители станут коллегами.

Приспособиться к таким изменениям непросто, особенно если вы можете увольнять или повышать тех, с кем раньше ходили обедать. Помните, что руководитель должен прежде всего пользоваться уважением. Для этого вам придется действовать справедливо и ставить во главу угла факты, а не личные предпочтения.

Вряд ли вам следует созывать общее собрание, чтобы объяснить бывшим коллегам, как именно изменятся ваши отношения. Это было бы неделикатно и привлекло бы лишнее внимание. Поговорите с каждым из них с глазу на глаз. Если кто-то выпытывает у вас информацию, доступную только руководству, или ведет себя фамильярно, вам придется сказать об этом прямо и установить границы общения.

Если вы не знаете, как вам следует поступить, обратите внимание на поведение других руководителей. Узнайте, как они общаются со своими подчиненными, и берите с них пример.

3. Примите новые обязанности как данность

Перед повышением вы отвечали за выполнение определенных задач, но теперь вам придется отвечать за каждого члена вашей команды.

Научитесь правильно расставлять приоритеты. Поговорите со своим начальством о краткосрочных и долгосрочных целях отдела. Этот процесс может вызывать определенные затруднения, но не стоит надеяться, что вам удастся выяснить все самостоятельно. Инициатива и открытый разговор позволят вам показать, что вы не боитесь искать помощи и совета.

Сформулировав цели, подумайте об эффективных действиях для достижения оптимального результата. Делегируя часть полномочий, вы не только упростите работу, но и покажете сотрудникам, что доверяете им. Кроме того, они смогут вырасти в профессиональном плане. Попытайтесь узнать о своей команде как можно больше, чтобы поручить работу тому, кто действительно с ней справится. Просмотрите резюме сотрудников и список предыдущих проектов, в которых они участвовали. Организуйте личные беседы, чтобы узнать об их карьерных целях. Так вы сможете раздавать задания в соответствии со способностями и амбициями каждого члена команды.

Если кто-то допустил ошибку, не критикуйте, а используйте эту возможность, чтобы научить его чему-нибудь новому. Благодаря своему опыту вы быстро завоюете уважение и будете пользоваться всеобщим доверием.

Управлять людьми интересно и сложно одновременно. Если вы займете твердую позицию и будете уверены в себе, то сможете оправдать надежды тех, кто вас повысил.

Хотите что-то добавить? Мы ждем ваших комментариев!

CHUCK COHN, mashable.com
Перевод: Айрапетова Ольга

Вас назначили начальником пусть небольшого, но все-таки отдела. С чего начать? Со смены галстука и костюма или все-таки есть другие, более необходимые вещи? Я проработал на позиции CEO 15 лет. За эти годы сформировал некий минимум шагов для ввода руководителей среднего звена в эффективную работу по управлению рабочей группой . Надеюсь, этот минимум будет интересен коллегам.

1. Вечерняя трехминутка

Ежедневное подведение итогов, устная благодарность лучшим «по итогам сегодня». Важно, чтобы ваши коллеги ушли домой с удовольствием от выполненной работы. Вы обязаны научиться хвалить особо отличившихся по итогам дня коллег. Постарайтесь научиться говорить так, чтобы лица у людей светились. Нельзя ругать! Пусть даже провинность была серьезная.… Есть общее правило – хвалить прилюдно и регулярно, ругать с глазу на глаз и за серьезные промахи. Добавьте позитива в жизнь сотрудников – они ответят вам взаимностью! Важно приучить коллег к данному мероприятию как к ежедневной норме .

2. Самоорганизация

Как правило, руководителями «в повышение» назначают тех, у кого высокая личная самоорганизация, зачастую выше, чем у остальных. Важно начать системную работу над личной самоорганизацией. Только тот, кто смог укротить себя, сможет помочь в этом и своим коллегам. Россияне, в отличие от немцев, довольно своенравный народ, и вам, как лидеру, необходимо научиться заставлять себя достигать результата…

В свое время я нашел тонюсенькую книжечку Лотара Зайверта с одиннадцатью практикумами по вопросам самоорганизации. Со временем мы с другими руководителями на базе этого материала подготовили обязательный курс практикумов для развития самоорганизации сотрудника. Лучше начинать с себя, а затем, используя опыт и ощущения, вовлекать в процесс свою команду.

3. Организация коллег

Как правило, от вас ожидают квалифицированной работы по организации коллег . Важно! Двигаться «шаг за шагом», закрепляя ваше личное видение в документах – приказах, инструкциях, методиках и так далее.

У Зайверта все выстроено правильно. Целеполагание стоит на первом месте, и вам, как руководителю, нужно научиться испрашивать у вышестоящего руководства конкретику на календарный период для своей рабочей группы. Отлично, если ваше руководство ставит явные задачи и прорисовывает явные цели. Плохо, если такового не происходит. Но работать можно эффективно в любой ситуации. Нужно научиться строить свою работу с прямым руководителем конструктивно и документировано. Любая беседа – совещание, с протоколом совещания. В протоколе вы, как секретарь совещания, должны прописать, как вы поняли цели и задачи, и утвердить протокол у прямого руководителя. Протоколы нужно хранить и делать пометки о выполнении или отмене задач. Подобная конструктивная работа вызовет уважение к вам как профи у вашего руководителя.

Планирование стоит на втором месте. Планы «на каждого» должны быть! И вы должны понять, готовы ваши сотрудники к самостоятельному планированию, или это вы будете делать за них сами, какое время это будет продолжаться.

Принятие решений – на третьем месте. Многие не умеют говорить «нет». Надо научиться это делать. Руководитель обязан быть устойчивым к психологическому давлению коллег и уметь говорить «нет» чаще, чем «да» . Говоря «да», вы должны исходить из своего взгляда на проблему, а не из того, как это видится коллеге. Если у вас ясные цели, то никакого труда сказать «нет» или «да» для вас не составит. Если у вас мутные цели, то возникает «я подумаю» или «мне надо посоветоваться». Это плохой звонок для вас как руководителя.

4. Регулирование трудовой активности

После того, как вы составили по Зайверту портрет своей трудовой активности (утро-день-вечер, начало недели – середина недели – конец недели), вы обязаны помочь коллегам распределить задачи, исходя из их трудовой активности.

5. Контроль

После того, как вы разобрались с самоконтролем, важно ввести эту функцию и в рабочую группу. Отчет по проваленному месячному плану – это фото сгоревшего дома. Вы, как руководитель, обязаны увидеть возгорание в доме и ликвидировать его своими силами. Для этого вы должны вести ежедневную статистику, понимая, каков процент выполнения каждый рабочий день.

6. Работа с информацией

После того, как вы улучшили для себя этот параметр, вы просто обязаны помочь в этом своей рабочей группе, введя перечень источников информации:

обязательных к запоминанию;
обязательных к ежедневному просмотру;
обязательных к еженедельному просмотру;
запрещенных к просмотру в рабочее время.

7. Имидж руководителя, профессионала с большой буквы

Вот теперь можно заняться и имиджем! Новый костюм, деловой стиль в переписке, аксессуары – ведь вы решили основные проблемы в организации группы и с личной самоорганизацией. Добейтесь того, чтобы вас, как руководителя, было сразу видно по внешнему виду.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 1 июля 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Итак, тебя назначили руководить отделом. Или возможно, ты пришел руководить подразделением в новую компанию. Как приступить к работе начинающему руководителю?

Твой план будет состоять из 4 действий:

Войди в контекст
Разработай план действий
Раздай задачи подчиненным
Запусти цикл контроля и оптимизации

1. Войди в контекст

Прежде чем предпринимать какие-либо действия, начинающему руководителю нужно понять обстановку и окружение , в котором предстоит работать:

Необходимо познакомиться и начать строить отношения со своим руководителем и со своими подчиненными, а также со смежниками, от которых будет зависеть твоя работа, и с ключевыми внешними контрагентами (клиентами, поставщиками и партнерами).
Тебе нужно понять основные процессы, которые будут происходить под твоим руководством или при твоем участии, и ключевые показатели этих процессов.
Тебе нужно освоить основные ресурсы (бюджеты, основные средства, программное обеспечение), которые есть в твоем распоряжении.
Тебе нужно выявить весь комплекс проблем, которые существуют в твоем окружении и процессах, и понять общее направление движения твоего участка.

2. Разработай план действий

Ты собрал информацию о том, в каком состоянии сейчас вверенное тебе подразделение, какие задачи перед ним стоят и куда оно должно прийти. Теперь настало время подумать.

Собери воедино всю информацию о целях, которые тебе поставил твой руководитель, и о проблемах, которые ты услышал от подчиненных, смежников и контрагентов. Как они соотносятся между собой? Можно ли выявить среди них «корень зла» — одну или несколько ключевых проблем, которые являются причиной всех остальных? Решение этих «корневых» проблем и есть твоя цель .
Дальше — декомпозиция целей. Что должно быть сделано, чтобы эта цель была выполнена? Что нужно сделать, чтобы более мелкие цели были выполнены? Нарисуй все получившиеся цели в виде дерева или иерархического списка. Продолжай этот процесс, пока у тебя не сложится ясная картина того, как решать твою задачу.
Важный этап — согласовать получившийся план действий с своим руководителем и получить от него добро на исполнение. В зависимости от имеющегося времени не лишним будет согласовать этот план со своими смежниками и командой.

Теперь ты готов к тому, чтобы делегировать задачи подчиненным.

3. Раздай задачи подчиненным

Правильная постановка задачи подчиненным — целое искусство. Задача должна быть правильной не только по содержанию , то есть вести к задуманному результату кратчайшим путем, но и по форме — содержать достаточно подробное описание требуемого результата, срок выполнения, быть измеримой и т.д.

Кто из твоих подчиненных потянет задачи из твоего списка? Какие задачи люди смогут, и, что немаловажно, захотят выполнять? Добавь к твоему списку или перечню задач фамилии людей, которым ты собираешься дать эти задачи.

Выбери форму, в которой ты будешь давать эти задачи: общее собрание, личная встреча, электронная почта? Общее собрание дает всем лучшее понимание того, кто что делает, но отнимает у всех много времени. Личная встреча позволяет подробно обсудить задачи и способы их решения, но каждый будет работать в своей колее, не зная, над чем трудятся коллеги. Электронная почта также отнимает время, но не оставляет шансов для дальнейших споров о формулировке задачи. Скорее всего, понадобится какая-то комбинация из этих трех способов.

4. Запусти цикл контроля и оптимизации

Безусловно, задача не начнет сразу решаться так, как задумано. Будет недопонимание, срывы сроков, некачественное выполнение и множество других проблем, свойственных человеческой природе. Здесь роль руководителя состоит в постоянном отслеживании ситуации и ее корректировке .

Построй систему измерения ключевых KPI (ключевых показателей эффективности). Как пилоту нужна приборная доска, так и тебе понадобится четкое оцифрованное видение происходящего.
Договорись с подчиненными о форме регулярного контроля — встречи, отчеты (устные или письменные). Важно осуществлять контроль преждевременно, не дожидаясь наступления сроков задач, так как тогда что-либо исправлять будет уже поздно.
Наладь регулярную отчетность руководству. Не нужно ждать, пока тебя спросят о том как у тебя дела. Твоя обязанность — держать твоего босса в курсе. Будь то ежедневный имейл о результатах дня, еженедельная встреча, или большой ежемесячный отчет — нужно найти форму отчетности, удобную для вас обоих.
Не забывай о том, что любой руководитель, особенно начинающий, сам также должен